關于單品牌與多品牌，做品牌加法還是減法，在理論與實踐領域均有激烈的爭論，在不同的行業表現出截然不同的景象。近幾年建材行業煞是熱鬧，主角便是“多品牌”。諸多企業紛紛揚起“多品牌”大旗，快速復制新品牌，連一些堅守單品牌的知名企業也不甘寂寞，試探性地推出新品牌應戰，品牌大戰如火如荼。有調查表明，建材行業競爭日趨慘烈，品牌卻有增無減。
多品牌經營， 是市場的需要，還是企業欲望的膨脹？做品牌加法后，業績是增是減，還是原地踏步？市場能容納多少個品牌，一個企業推多少個品牌合適？本文試圖從建材企業的多品牌實踐出發，結合品牌架構理論。
建材企業多品牌的實踐
多品牌大軍中，90％的建材企業均有涉獵，這其中既有10多年歷史的業內領袖，也有剛誕生一年的新軍。從品牌數量上來說，最少2個，最多有20多個。企業背景不一，實力不均，多品牌經營的模式也不盡相同，就目前而言，建材企業多品牌經營一般有以下兩種模式：
一是并駕齊驅型：這些企業一般采用平行發展的方式，在一個品牌取得成功后，迅速克隆多個品牌入市，以搶占稀缺的渠道資源。多個品牌之間定位幾乎沒有差異，產品、價格、目標顧客也相差不大。這種模式的典型代表如中源企業、新明珠集團、凌豐涂料等。中源企業有新中源、新南悅、新粵、圣德保、圣保路、新里萬、裕景、朗高、派拉索、紫砂、陶仙坊等品牌；新明珠集團有冠珠、薩米特、格萊斯、惠萬家、金朝陽、路易摩登等6個品牌；凌豐涂料有凌豐、溫莎、英可萊、吉鹿、米奇等20多個品牌。
二是一主幾次型：這些企業以一個主品牌帶動次品牌，主品牌與次品牌之間定位稍有差異。這些企業十分不愿看到主品牌受損，在發展次品牌動作上也十分謹慎。典型企業有東鵬陶瓷、唯美陶瓷、美涂士涂料等。東鵬企業以東鵬陶瓷為主，金意陶、匯德邦為輔；唯美以馬可波羅為主，唯美、Ｌ＆Ｄ為輔；美涂士以美涂士為主，嘉麗士、歐王、3Ａ為輔。
建材企業多品牌的緣起
為什么那么多企業熱衷多品牌呢？不外乎有以下幾個原因：
1、市場的需求。作為消費者而言，他們需要更多的選擇機會，自然品牌越多越好。另一方面，建材產品，具有“高學習度、低關注度、購買周期長、一次性購買金額大”的特性，消費者對品牌的認知十分有限，忠誠度也很低；同時建材產品屬于半工業品，工程消費占50％左右的份額，工程客戶對品牌的要求不高，這無疑給新品牌提供了豐沃的“生存土壤”。
2、企業成長的需要。一些企業發展起來了，擴張的欲望十分強烈。在缺乏寡頭的建材行業，偏偏有部分企業卻欲打造“建材航母”。以建筑陶瓷行業為例，行業總市場容量約為1000億，而號稱中國最大的企業銷售額卻不足25億元，市場占有率僅為2.5％。如此小的市場占有率，難免讓人產生無限的遐想，空間確實大得驚人。要做大，有兩條路。一是縱深發展。在高度同質化的建材行業，難度較大，效果不佳。于是一些企業知難而返，寧愿再覓新路。另一條就是平行發展，多品牌經營。以同一或類似的模式，復制一個或數個品牌，尋找新的經銷商，開辟嶄新的銷售通路。對于擁有一定品牌號召力的企業來說，多品牌經營要容易得多。
3、堅信“1＋1﹥1”的結果。1＋1即使不等于2，也會大于1，這是很多企業推多品牌的理論假設。
4、解決產能擴張的“后遺癥”。近幾年部分建陶企業為追求規模效益，產能急劇增大，為解決產能擴張后產品的銷售問題，企業自然就想到“筑新路”的辦法，多建幾條“銷售通路”來分流產品，減緩產能與庫存壓力。
5、經銷商推動。在建材行業，好品牌與好經銷商都是“稀缺資源”。當一個企業某個品牌取得成功后一些有實力的經銷商就會找上門來，可能出現一個地區數個經銷商爭奪代理權的現象。一些沒有取得代理權的經銷商可能會慫恿廠家推新品牌，廠家出于充分占領“優質經銷商”的考慮，可能會順水推舟多推一個品牌。
6、借鑒其他行業經驗。服裝、鞋、快速消費品等行業的多品牌發展經驗也給了建材行業諸多啟示。尤其以寶潔在日化領域推出互相競爭的多品牌大獲成功后，更讓人躍躍欲試。
1＋1果真﹥1嗎？—— 建材企業多品牌實踐的經驗與教訓
建材企業多品牌的實踐已有近5年的時間，結果如何呢？應該說多品牌之路并非坦途，幾家歡樂幾家愁。有些企業因多品牌而得到迅速發展，而部分企業卻踏入多品牌陷阱中，欲撥不能。
誤區——前車之轍，后車之鑒
誤區一：多品牌是企業成長的捷徑
部分企業將多品牌當作企業發展的捷徑，在企業根基不牢、實力不足、規模不大、，單品牌不夠強勢的情況下貿然推出新品牌，結果遭到市場的“嘲笑”。如順德的一些本土涂料企業，企業規模不大，品牌卻有數個。據深圳奇正九鼎顧問公司的調查，“目前我國涂料生產企業保守估計已達8000家以上，不少企業擁有多個品牌，有些企業甚至擁有幾十個品牌，整個行業的品牌總數則多達數萬個……如中山的凌Ｘ企業，只有1億多的年銷售額，旗下竟有二十幾個品牌，每個品牌在市場上都是處于饑餓狀態……”。這些企業已步入多品牌的陷阱，有些甚至連簡單的“1＋1﹥1”的效果都未達到，多品牌后總銷售額反而呈下降趨勢。
誤區二：多品牌就是“同品多牌”
在多品牌經營過程中，有一個普遍的現象，就是“近親繁殖”導致的“同品多牌”。這種現象在陶瓷行業、涂料行業均十分盛行。如一家陶瓷企業，擁有13個品牌，產品架構、花色幾近相同。以微粉系列拋光磚為例，花色全部都一模一樣。涂料企業更是如此，除了油漆桶外面的標識不一樣，里面裝的涂料都是同一配方。這些在業內已是大家心知肚明的事了。這種簡單的換標簽、換名字的做法，使得多品牌操作變得十分容易，這也從另外一方面助長了多品牌的風氣。
“同品多牌”最大的危機來自市場，市場上經銷商的“同室操戈”導致營銷毫無“玄機”可言，顧客也在“品牌沖突”中將各個品牌的“底細”摸得一清二楚，最終將競爭指向了毫無退路的“價格”，價格于是一降再降，每次都要掙扎到“底限”。當上游的原材料、動力供應成本上升時，低價策略變得十分危險。2005年上半年，部分建陶企業在飽受原料漲價、運輸限超、拉閘限電等沖擊后，再也坐不住了。建陶行業兩家以多品牌運作發家的企業率先漲價，漲價幅度在10％左右，漲價自然令企業十分被動。
誤區三：品牌數量越多越好。
一段時期內，建材企業開展了一場“多品牌大戰”，較量的就是“品牌數量”，一家年銷售額不足1億元的涂料企業“制造”了20多個品牌，而一家號稱中國最大的建陶企業之一的廠家擁有13個品牌，一些后來居上的企業也不甘示弱，新品牌層出不窮。
伴隨著品牌數量增多，主要問題有：
1）廠家資源分散，顧此失彼，沒人喜歡“花心蘿卜”，經銷商信心下滑。
2）經銷商沖突增多，廠家不得不花大部分的精力去協調、安撫經銷商。
3）內耗嚴重。外資企業多品牌運作的背后是數十年管理經驗的累積，而一些弱小企業匆忙上馬多個品牌，管理將不堪重負。
4）“多米諾骨牌效應”隱患。一個品牌出現危機，往往會加速禍及其他品牌，“多米諾骨牌效應”隨時可能爆發。
應該說，一些盲目追求品牌數量與銷售規模的企業已嘗到苦頭，部分多品牌企業在渡過“增長蜜月期”后呈直線下滑的趨勢。
——多品牌運作也不乏一些成功的 企業，
主要代表有：
1、有層次的多品牌架構，華潤涂料成為國產涂料“領頭羊”。在洋品牌強勢的中國涂料市場，多數國產涂料被逼至窩居一隅，成為區域性品牌，但華潤涂料逆流而上，成為民族涂料的“旗幟”，進入中國涂料業第一陣營，其中理性的多品牌策略起了非常重要的作用。
華潤涂料屬下有愛的、華潤、世紀明珠等品牌，三個品牌并非平行發展，而是在定位、價格、形象、策略上進行了嚴格的區隔，以不同的策略覆蓋不同的市場，品牌之間并無“交集”，三個品牌有主有次，均得到了較快的成長。
Ａ、三個品牌的定位如下：
愛的漆定位高端，華潤漆覆蓋中高檔市場，而世紀明珠則作為側翼保護品牌。
Ｂ、區域策略：
華潤——省級要做得更強，區域要更廣泛。木質漆做到第一名，乳膠漆銷售進入前三名，每個區域要有不少于1個核心地級市做到第一品牌。
愛的——要更集中于一線城市，超大城市北京、上海和省會城市市場區域中，木質漆進入前三名。
世紀明珠——有計劃、分步進入省級城市，與愛的／華潤共同增長。省級市進入銷量前三名，在各省的核心地級市中不少于2個做到第一品牌。
Ｃ、企業品牌與產品品牌傳播關系：
線上的電視、報紙等傳播以企業品牌華潤涂料為主，而線下的區域性投入則以產品品牌形象出現，投放量以華潤漆為主，愛的其次，世紀明珠補充。
華潤涂料多品牌運作與建陶企業最大的不同在于其三個品牌都是由同一個經銷商代理，這樣既能用定位不一的品牌覆蓋不同的市場，同時又避免了多個經銷商之間的“內耗”，企業可集中資源來扶持經銷商。
2、理性擴張，有限多品牌。在多品牌浪潮中，有一些企業表現出相當的理性，多年堅守單品牌。即使要推出多品牌，也堅持“牌不過二”的原則。典型代表如建陶行業的升華陶瓷，該企業創立7年，發展十分穩健，一直經營單一品牌——“升華”。直至2003年底才推出新品牌“威廉頓”，而且企業決定僅推出兩個品牌，不再盲目發展新品牌。正因其對品牌的珍視，經銷商對升華新品牌十分信任，“威廉頓”甫一推出，就受到經銷商的熱捧，經過一年多的發展，升華企業現已形成“雙翼齊飛”的良好局面。升華企業的雙品牌策略亦成為諸多企業效仿的典范。
3、主帶輔，一拖二。這些企業在主品牌取得行業強勢地位后，在此基礎上推出互補性的多品牌，以完善品類齊全、攻守兼備的多品牌體系。品牌之間有嚴格的主次之分，品類也有嚴格的區隔，以確保主品牌的地位不受威脅，同時輔品牌從品類、價格、形象等不同角度對主品牌進行有效的保護。如以文化營銷見長的唯美公司，就是典型的代表。唯美以馬可波羅為主，唯美牌、Ｌ＆Ｄ牌為輔，品牌定位、架構十分清晰。這種清晰的定位與策略給了營銷人員、經銷商明確的指引，全面實現多處開花，四面結果的好局。
4、做品牌減法。在多數企業熱衷增加品牌時，部分企業卻在做起了品牌減法，將分散了的企業資源重新“聚焦”。將經過市場檢驗實力弱小的品牌果斷“斷腕”，保留精干的少數品牌。這一現象在涂料行業較為多見，如美涂士公司近年來陸續對品牌進行削減，業績非但未見下滑，反而鞏固了主品牌的地位。該公司原有美涂士、嘉麗士、3Ａ、歐王、名潤、博登品牌6個，淘汰了名潤、博登、現僅保留4個，且仍有進一步淘汰的計劃。
單品牌還是多品牌？——關于建材企業品牌運作的思考建材企業品牌運作探討
（對多品牌、單一品牌應具備的條件、其利弊的理論分析） 從前述可知，在多品牌實踐中，有些企業取得了成功，有些則碰壁而返。我們再將目光回到整個建材行業，一些企業運作單一品牌同樣取得了巨大的成功。在這方面的杰出代表是立邦漆、諾貝爾磁磚。立邦漆倚靠其巨額傳播投入形成的強大拉力，使得其品牌家喻戶曉，成為中國涂料行業的“老大”；而諾貝爾磁磚則通過自營終端將渠道控制權牢牢控制在自己手中，現已是建陶行業銷售額最大的單一品牌。
那到底什么樣的品牌策略才能成功﹖是單一品牌，還是多品牌？如果是多品牌，那多少個品牌合適？
讓我們首先來看看建材行業的特性。
行業概況 1）生產總量過剩，產銷失衡，競爭異常激烈。行業處于成熟期，面臨調整。 2）中小企業占多數，沒有“領袖級”企業。企業大多有求大的愿望，但單一品牌的市場占有率低，行業公認的單一品牌最高銷售額10億左右，也不過全國市場總額的1％。 3）建材行業進入門檻越來越高，但推廣多品牌的門檻并不高，新品牌大多利用原品牌的制造平臺、行政平臺、后勤平臺來推廣，勿需進行過高額外投資，使得推出新品牌變得較為容易與隨意。
4Ｐ特點 1）因消費者對花色、款式的喜好多種多樣，這十分接近服裝行業的特性，尤以建陶行業為甚，很難有一個品牌能覆蓋大部分的市場，取得壟斷性的市場份額。這給諸多中小品牌的生存提供了條件。2）產品如同時裝，品種多樣，花色更新速度快，每家企業幾乎每月都有新款推出。新產品研發是企業的主要競爭力之一。同時產品的技術含量不高，被效仿的可能性大，中小企業自主開發能力差，大多以模仿為主。3）從營銷渠道來看，目前建材產品渠道仍以傳統的批發市場為主，建材超市呈良好發展態勢但尚未取得主導地位。傳統批發市場的從業者多為個體戶、家族經營者，規模偏小，公司化程度不高，好的經銷商十分稀缺。4）過度競爭，競爭手段以價格與渠道為主。從4Ｐ分析，產品創新難度大，傳播方面投入產出低，價格只是短期行為，而唯有渠道的推力，是現階段最易見到成效的，有一群優質的經銷商，就成功了80％。
從行業特性分析中不難得出以下幾點結論：
1、行業現狀為品牌的百花齊放提供了極其有利的“生存空間”，多品牌變得可能。
2、從行業下游資源分析，廠家爭奪的焦點是優質的經銷商，而單一經銷商往往增長有限，有些廠家不得不“另覓新歡”。
3、從操作上看，品牌的橫向復制比品牌的縱向成長要容易得多。
4、建材企業品牌策略的確立取決于企業在產品、價格、渠道、傳播等4Ｐ的資源擁有量，如果產品、渠道、傳播資源少，則以多品牌來彌補，反之，則可堅守單一品牌。
從一定程度上來說，建材行業多品牌是一種粗放的營銷運作，一味追求的是數量的簡單累加，離營銷精細化差距尚遠，也不能稱之為“真正的多品牌運作”。而單一品牌，則更著力于在市場上的精耕細作，深度分銷。一個突出的現象是，在區域市場上，多品牌公司表現的是多個品牌，而單一品牌公司則是多家經銷商。為達成銷量的增加，兩類公司采用的方式迥異。
那么成熟的多品牌經營是如何運作的呢？讓我們看看多品牌運作的“楷模”——阿克蘇·諾貝爾的經驗。
阿克蘇諾貝爾是世界上最大的涂料公司，研究銷售建筑裝飾漆、粉末涂料、卷材涂料、工業涂料、汽車修補漆、船舶漆、高效能保護漆及航天漆等。2003年涂料業務銷售額為60.74億美元，業務遍及80個國家。在全球涂料領域擁有幾十個知名品牌，其中建筑用漆品牌就有40多個。
在全球涂料市場，阿克蘇諾貝爾堅持多品牌戰略，獲得了巨大的成功。阿克蘇諾貝爾的經驗值得國內企業學習。其多品牌幾乎全部以產品線、檔次、區域來進行區隔，品牌之間在同一區域沒有重疊。
