這次并購前后經歷了大約1年半時間
對于新項目,希望項目本身能夠實現財務上的基本平衡,不會影響已投入項目的效益
若企業并購是產業發展需要,就不應該被認為是在造"系"
一石激起千層浪。
對于新安集團原第一大股東建德市財政局(即建德市國資局),擬將所持有的67881000股股份通過協議轉讓的方式,以每股3.5453元的價格現金轉讓于傳化集團的購并新聞,不同的人有不同的猜想。
有人猜測,這是收購者為享受股改的財富盛宴所為；有人則擔心收購之后的資金風險；有人聯想許多資本大"系"的悲喜劇；有人甚至將這次收購與國有資產流失的問題相聯系。面對種種疑問和猜測,此次收購案的主角------浙江傳化集團有限公司董事長,同時擔任浙江省政協副主席、省工商聯主席的徐冠巨將說些什么呢?
收購并非源于股改
"這次并購前后經歷了大約1年半時間。"一直保持沉默的徐冠巨終于向記者道出事情的來龍去脈。
"2004年3月,我們開始最初的接觸。此后,建德市新安化工改制領導小組與多家企業進行接觸,深入了解各個企業實力、經營理念和經營風格,最終確定由傳化接手時已經過去了半年時間。隨后,雙方加快工作進度,但由于在一些關鍵條款上談判花的時間很長,一直拖到今年4月份框架性的協議才最后定下來,在處理了許多細節之后將簽約時間定在8月份。"一波三折的時間表顯示了傳化對新安的收購是計劃已久的戰略,而非一時的投機行為。
選擇投資機會的戰略導向
"我們是戰略導向型企業,企業發展戰略使我們保持穩定的發展速度,不會盲目擴張。早在10年前就從‘抓機會來發展’過渡到‘通過選擇機會來獲得發展’,開始制定公司5年發展戰略,并以此來指導企業的發展。對任何新的投資機會,其是否被選中的重要標準之一是看它于公司發展戰略的符合程度。"不茍言笑的徐冠巨這樣聲明時顯得更加嚴肅。
的確,徐冠巨是個善于選擇的人。雖然也涉及多元化,但卻是相對的多元化,用近20年的時間,形成傳化化工、傳化農業、傳化物流和傳化投資四大核心產業。而其"選擇"的軌跡又大致可以歸結為"攀高枝"------合作伙伴專門尋找跨國大公司,至今已與日本花王、麒麟,德國拜耳等公司建立了戰略合作伙伴關系；資本運作好通過參股上市公司的購并戰略來實施,至今已參股寶碩股份、正虹科技等三家上市公司。
善于選擇,使傳化規避了許多風險。傳化股份自上市以來,在上游產品價格飛速增長、企業原材料成本上升的情況下,公司業績仍實現穩定增長(截至2004年底,公司總資產27億,凈資產9億多)；今年 7月,股份公司大股東以每10股送4.5股向流通股股東支付高對價,成為第一家完成股改的中小板企業。G傳化更是一路狂飆令股民歡欣。
"長期以來,公司精細化工業務的原料都是外購,受市場變化以及競爭的影響,公司無法對原材料成本進行很好控制,為增強公司競爭力,有必要從源頭上下工夫。而有機硅是新安股份的主要產品之一,也正好是傳化產品的主要原材料,每年大量從新安股份采購,收購新安股份符合集團既定戰略,有利于原材料價格的穩定,能夠有效提升企業競爭力。"
徐冠巨言簡意賅地道出收購新安的戰略意圖。
事實上,新安股份的業績增長速度之高令人咋舌:2004年實現凈利潤13728.06萬元、增長291%；2005年上半年,新安股份實現凈利潤9851萬元,同比大幅增長214%。連年200%以上的增長速度,令人為之側目。顯然,傳化的"選擇"也是看中了新安優良的資產與巨大的增長潛力。
是否會引起資金鏈吃緊
值得注意的是,新安股份2005年半年報顯示,其每股凈資產為3.07元,而本次股份協議轉讓每股價格3.5453元,傳化將為此次收購付出240658509.3元的真金白銀。
雖然, 3.5453元的收購價格相對于新安股份9元多的市場價格,升值空間巨大,但許多業內人士仍然為傳化收購新安之后的資金情況擔憂。創造了G傳化10送4.5的對價之后,傳化在吞并新安之后是否會在新安的股改對價上大打折扣?
"很多人會關心傳化集團收購新安股份的股權后會有怎樣的動作。如果能獲得國資委的批準,有兩點是可以肯定的:一是保持新安股份穩定經營的方針將持續不變；二是將根據《關于上市公司股權分置改革的指導意見》,盡快實施新安股份的股權分置改革,支持國家對資本市場的改革。"
徐冠巨的回答預示著傳化在用2.4億多的真金白銀收購新安之后,還將為支付股改對價大把掏錢。而這樣的資金需求是否會影響傳化原有其他板塊的效益呢?
"對于新項目,傳化希望項目本身能夠實現財務上的基本平衡,不會影響已投入項目的效益。" 徐冠巨描述的還只是一個原則。
記者:我想,您在資金戰略上不會打無準備之戰。比如物流,如果僅僅是圈地,本著"放長線釣大魚"的思路,資金鏈就很可能會中途斷裂。而您是設定了一個快速投入與產出的模式。這樣,您的資金就"流水不蠹"、"川流不息"地流起來了。對嗎?
徐冠巨:我以前患過貧血,還因貧血遭遇過生死考驗。深深懂得血液對于生命的重要性。而資金就是企業的血液。所以,做企業,一定要時時刻刻留足"頭寸"。以此為原則,在做一切的投資決策時,都會度量自己的資金狀況,給自己設定投資的底線。
希望,這樣的對話多少可以讓人釋然一些。
并購不等于造系
短短兩三年時間內,左擁右抱地擁三、四家上市公司入懷,這難免讓人聯想到德隆、格林科爾等的"造系運動"。
對此,徐冠巨特別聲明:對企業的并購行為,應區別對待,不能一概而論。在他看來,若企業并購是看中上市公司資金、滿足經營者的名利要求,則可看成是造系運動,這種行為應該受到輿論的監督、受到監管部門的監管；若企業并購是產業發展需要,就不應該被認為是在造系,而是通過并購來增強企業競爭力。
"事實上更多的并購發生在非上市公司之間,但沒有人會說這是造系運動,而一旦收購行為涉及到上市公司就是造系,這對企業經營者來講不夠公平。我認為媒體應給民營企業更為寬松的輿論環境,使其能夠迅速壯大,為民族工業的發展做出應有的貢獻,充分理解他們在行業中的并購行為。"
很少激動的徐冠巨為民營企業寬松的輿論環境而大聲呼吁了。
