編者按 一位曾在某涂料企業做過營銷顧問的人士，不久前給這家公司老板發去一封信，就企業營銷戰略問題出謀劃策。該信所及的內容雖然是針對一個企業的思考，但具有相當的普遍意義�，F摘登如下，供讀者參考。
進入2006年以來，許多企業在終端市場投入了大量精力，建筑涂料市場呈現出激烈的終端市場爭奪戰。今年建筑涂料市場上的價格戰，與往年的價格戰意義不同，很可能加快建筑涂料市場格局重新洗牌。如果是這樣，那么兩年之內，中國建筑涂料市場格局必將大變動。我們知道，世界上以歐美為主的世界跨國公司，通過購買和兼并，已經壟斷了世界建筑涂料市場，世界前10位的建筑涂料企業已經占領了3/4以上的市場。目前，我國建筑涂料總產量已經躍居世界前列。但由于過于分散，其競爭力還非常薄弱，難以與世界頂級企業抗衡。建筑涂料市場最終會怎樣，還要靠時間來決定。建筑涂料品種繁多，一家企業難以生產全部品種。中國涂料市場目前已經形成百花齊放的格局，市場的需求正在由單一走向多元，由同質走向差異。如果以上分析是站得住腳的，那么貴公司面對的外在環境必然會發生很大的變化，這就需要我們從戰略上進行調整，以應對這種變化。
2007年上半年我國各省市建筑涂料產量概況
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一個企業進行戰略調整，首先需要明白幾個問題，即我是誰？在哪里？向何方？也就是對自己的經營領域、位置、方向進行確認。企業家與投機商的根本區別就是依靠什么做生意，有無明確的經營領域、位置、方向；是否按照經營領域、位置、方向的要求從事經營；找到能夠引導企業成長的顧客群，并弄清他們的需求與價值取向，按照他們的具體需求去組織生產經營。只有當企業與外部環境、市場、顧客建立聯系之后，企業才能有相應的事情可做，知道該干什么，該怎樣去干。不然，就像一艘不知道駛向何方的船，什么風也不會是順風。
確定經營領域的關鍵是正確地給經營領域定義，給企業自身定位。這種定義越明確，企業就越有條件按外部競爭與市場需求的要求，把自由狀態或分散狀態的經營資源集中起來，把彼此游離的經營功能、活動與條件統一起來，形成初始的事業基礎。
貴公司作為一個生產建筑涂料的企業，重新定位時有幾個可供選擇的方向：第一，以核心技術為基礎，發展成為綜合性化工企業；第二，保持建筑涂料生產商的定位不變，抓住“建筑涂料大戰”乍起，建筑涂料企業地位“大洗牌”在即的機遇，成為中國建筑涂料界絕對的領導品牌，謀求壟斷地位；第三，以提高市場競爭力為根本使命，定位于為建筑商提供墻藝漆產品及內墻裝飾服務的企業。這幾種選擇各有利弊，但從競爭環境、科技發展、市場潛力幾個因素來分析，還是能區分其優劣的。
首先，我國加入WTO，中國涂料企業和建筑涂料生產者與國際頂級涂料企業直接對陣都是不可避免的。因此，如果我們與其正面競爭，比技術、拼實力，我們確實不在一個“級別”上，勝敗是可以肯定的。我們必需避開鋒芒，尋求自己的優勢，從而超越競爭，才是出路。我們的優勢來源于我們的“本土性”，立足這一點，做國際大企業不想做、不會做、不能做的事情，我們就能成功。依筆者之見，向墻藝漆產品與內墻裝飾服務型企業發展，是國外企業難以沖擊我們的，國內眾多小建筑涂料企業又難以比得過我們，即可收到“前門拒虎，后門打狼”的效果。
其次，我們要看涂料科技發展趨勢。應該說，目前建筑涂料處在一個很尷尬的境地，一方面住宅建筑對建筑涂料有著強烈的依賴性，另一方面大量使用建筑涂料又帶來了環境污染、有毒物質殘留等危害人類生存的嚴重問題。扭轉這種局面已是刻不容緩的事情，目前僅是沒有有效的替代方法而已。需求是科技發展的最大動力，可以預見，科技的發展，政策的變化，都會對傳統建筑涂料的生產者帶來不同程度的影響。我們知道，產品是短暫的，基本需求和顧客群相對來說是永恒的。盡管我國普遍購買力水平不高，但總體市場潛力還是很大的。還有，在墻藝漆這個廣闊的市場上，其競爭遠還沒有其他涂料市場那么激烈，同行業的競爭力也不是很高，以貴公司的實力、技術和品牌優勢，成為墻藝漆市場的領先者是能夠辦到的，也是大有用武之地的。因此，建議你們定位于墻藝漆產品與服務的提供者。假如這一定位能夠成為你們的營銷戰略方向，應從下述幾個方面制定具體措施：
1.建立相對完整的產品鏈。
目前我國建筑涂料生產企業在與建筑涂料銷售企業的談判中，處于相對不利的地位。大量存在的賒銷現象即是表現之一。造成這種現象的原因除了絕大多數的建筑涂料生產企業沒有真正樹立起自己的品牌形象以及同類替代產品競爭等因素外，一個重要的因素就是任何一個建筑涂料生產企業都不能基本滿足一地市場需求的各類品種。讓一個建筑涂料企業生產出涵蓋整個市場的品種是不現實的，但該行業第一流的企業應該憑借自己的品牌優勢，控制其他生產廠家，構筑一個相對完整的產品體系。你們完全可以憑自己20多年建筑涂料生產歷史及自己品牌的無形資產優勢，技術開發優勢，控制一大批中小建筑涂料生產企業，讓他們共同生產與你們同一品牌的建筑涂料。預計在今后幾年建筑涂料企業“大洗牌”的過程中，將有許多建筑涂料企業難以為繼，這就為“貼牌”生產、無形資產參股等聯合形式創造了極好的條件。對聯合生產企業要從產品研究開發、品質事先控制與過程控制、采購標準和程序等方面嚴格管理，確保質量。這實際上就是購買他們的生產能力，使其變成自己品牌的生產車間。在目前建筑涂料生產能力過剩的條件下，這種交易是不難做成的。
2.建立有相對控制權的銷售網絡。
有了相對完整的產品體系，就為建立有相對控制權的銷售網絡創造了一個基礎。在調查中發現，經銷商在不斷制造著暢銷品種或滯銷品種。一種建筑涂料品種是否好，對經銷商和用戶來說其概念是不一樣的，用戶要的是效果，經銷商要的是利潤。一種產品經過艱難的推廣被用戶接受了，但打開市場后，利潤空間開始下降，經銷商就失去了銷售的熱情，并且不再大力推薦。然而大多數用戶寧愿相信經銷商的推薦，而不愿相信廣告宣傳，一種很有前途的產品，由此就提前進入了衰退期。因此，我們必須造就“合作共謀”的經銷商，產銷雙方結成合作伙伴關系，同謀共事，成為命運共同體，有著共同的發展目標與使命。這種關系的建立并非易事，需要一系列政策和措施配套聯動，一旦這種關系形成，我們就具有了把握市場的“情報力”，滲透市場的“推銷力”，維持市場的“服務力”。建立網絡主要依靠現有渠道，通過提高自身品牌形象力，構筑完整產品體系擴大影響力，輔以對經銷商的管理和激勵措施，逐步過渡到加盟連鎖店。一旦建立起了有相對控制權的銷售網絡體系，又會反過來加強對加盟的生產企業的控制能力，從而走向良性發展的軌道。事實上，目前建筑涂料生產企業和大的建筑涂料經銷商正面臨著誰控制誰的抉擇。
建筑涂料經銷商正呈現“集中化”的趨勢，大的經銷商年經營額過幾千萬元的已不是新鮮事。在這些經銷商中，如果有目光遠大者，樹立自己的品牌形象，進行產品研發以及向生產商參股等方式逐步控制生產企業，形成像日本住友商社或英國馬獅集團之類的經營集團也不是沒有可能。
3.建立信息反饋與支持系統。
在產品體系和網絡體系建立之后，另一個需要考慮的問題就是對兩個體系的資源管理實行電腦管理，從網絡成員那里獲得大量信息并向網絡成員提供滿意的服務。同時出版相關信息刊物，力爭成為中國建筑涂料界的信息中心。
4.組建推廣服務體系。
從建筑涂料生產商到墻藝漆服務商的轉變，需要有一個推廣服務體系做支撐。國外建筑涂料企業習慣于在世界市場占主流地位的大城市銷售，包括在中國建筑涂料市場上經營多年的外國公司，也沒有清醒地認識到中國農村涂料市場的現實。就算他們認識到了，由于“水土不服”，也很難把根須深深地扎在廣闊的農村市場。所以說，這是一片抗擊國際超大型建筑涂料企業集團的一片“游擊區”，是一片國際超大型建筑涂料集團競爭“火力”范圍之外的相對安全區。這實際上是我國建筑涂料企業惟一的競爭優勢和在競爭中取勝的希望所在。我們必須在充分了解農民需求的基礎上，以市場為導向，發展成為集建筑涂料生產、技術服務、市場推廣于一體的新型科工貿一體化的建筑涂料企業。也只有這樣，我們才不僅僅是生產建筑涂料、銷售建筑涂料，才不會隨著建筑涂料本身一同陷入“尷尬”。
由此談談對目前建筑涂料市場的一些認識。
第一，建筑涂料市場是不斷變化的。根據不同時期用戶對建筑涂料需求的變化，及時為他們提供所需要的服務和產品，是產品研究開發的主要任務。
第二，建筑涂料市場是和人們收入緊密結合的。
第三，能打開市場的一般是有一定科技含量的新產品，或者被認為是有科技含量的產品。
第四，搞出能打開市場的建筑涂料產品需要了解市場的專家。這些年許多經銷商訂做了不少暢銷產品，實際上就是在進行新產品研究開發�，F在大廠里有許多科技人員，并有一些專利和新技術，但多數不知道如何在市場中運用；而用戶有這方面的需求，又不能集中表達。所以中間商就起到了中間黏合劑的作用，由他們把生產企業的開發能力和市場需求連接起來。另外，他們在多年的市場競爭中積累了實力，有了經驗，也敢冒這個風險。開拓市場是有風險的，但風險大，收益也大，而且他們也會采取回避風險的措施。產品從開始構思和設計，就已有了五六成把握了。他們也知道哪幾個廠家有真本領。找到了過關的生產合作伙伴，就有了較大的保險系數。
5.調整研究開發體系。
戰略調整要求核心技術有相應的改變。要由過去專注于建筑涂料生產向更廣闊的墻藝漆領域探索。這可能要求核心技術有相應的改變。科研人員要由過去專注于建筑涂料生產轉向更廣闊的涂料研究領域，進行墻藝漆方面的項目研究，跟上墻藝漆科技發展步伐，爭取領導墻藝漆科技發展潮流，以及與有關科研單位建立橫向聯合、購進科研單位等等，跳出建筑涂料的視角，站在墻藝漆的立場看問題，重新“整合”資源，創造出更低的成本、更優質的墻藝漆產品來。
