30年，從機會導向到戰略導向
中國企業在過去30年里，是從機會導向逐步過渡到戰略導向的。在最早的15-20年，中國企業基本上是沒有戰略的。中國的民營涂料企業也是如此。在計劃經濟到市場經濟的巨大轉型期，各種機會層出不窮。處于其中的企業，很自然地選擇“機會導向”。企業發展的重要手段，便是抓住這些機會，迅速擴張、成長、壯大。在這樣的生存環境下，企業的成功并不一定依賴于高瞻遠矚的戰略或者優異高效的管理，而是看企業能否抓住關鍵性的稀缺資源，并充分利用每次機會。正所謂，臺風來了，母豬也會上樹。這也是上個世紀，民營涂企拼命擴張、迅速進行品牌復制，最大限度地爭搶市場的社會經濟大背景。
而只有當市場機制越來越規范、競爭越來越激烈時，企業才必須考慮如何以差異化的手段確立市場競爭優勢，才產生了對戰略的需求。這幾年，眾多涂企紛紛祭起了“產品差異化”、“品牌差異化”、“營銷差異化”的大旗，正是根源于涂料行業競爭日趨白熱化現狀。同時，戰略的本質要求企業放棄暫時的利益，追求長遠的目標。只有當政策環境，產權保護等使得企業家對企業的長期運營產生預期和期望時，他們才有長期規劃，持續投入的戰略思考動力。也許這就是為什么，華潤守著20％－30％的年增長速度，竟然還謀求引進威士伯的國際資本的原因，即使并購后，短期內人們并沒有看到華潤高于并購前的增長。
從機會導向到戰略導向的演變可以從中國企業發展的三個階段清楚地看出來。這三個階段代表三個不同的市場競爭環境，不同的階段對企業的能力有不同的要求，企業成功的原因也有很大的區別。
第一階段是80年代改革開放的初期，我們稱為“尋租”階段。在“尋租”階段，企業追求的是“好買賣”，就是抓住市場某個空缺，獲取一次性的暴利。企業生存發展最需要的是黃色曲線代表的“拉關系、找資源”的能力。在中國改革開放的前10年，短缺經濟使市場在很長一段時間內保持了賣方市場的狀態。企業每天考慮的都是如何獲取資源，抓住更多的機會。許多老經銷商對于當年提著大把現金到順德的涂料廠門前排隊等著涂料出場的景象應該印象深刻。而早期的廠家對于當時的產品暴利更是念念不忘。三班倒、加班加點，拼命擴大產能，這就是當時最好的“買賣”，什么品牌，什么差異化，什么戰略，誰要談這些，老板肯定讓其一邊歇去，只要誰能夠拍著胸脯向老板保證能夠將產量上臺階，誰肯定可以獲得老板的賞識，受到老板的重用。
第二階段是90年代初期，我們稱為“一招鮮”階段。在這個階段，中國從短缺經濟走向了過剩經濟。在一些最先開放的行業，例如家電行業，賣方市場逐漸向買方市場過渡。消費者開始享有了選擇權，也就對產品有了差異化的要求。差異化的第一步往往是通過廣告實現的。我先吆喝，消費者認識了我，自然就會選擇我。“標王”在這個時期之所以盛行，原因就在于此。無論是秦池酒廠，還是沈陽飛龍，都是靠大規模的廣告投入一夜成名。廣告之外常見的另一招是銷售渠道，像三株，百萬大軍撲遍中國，哪個農村的角落都有賣它的產品。立邦能夠成就今日之勢，“N合一”的“一招鮮”，中央電視臺、地方電視臺的廣告轟炸功不可沒。可以說，立邦就是涂料行業的央視標王。當然，還有富亞“一喝成名天下知”的“一招鮮”的壯舉。
在這個階段，企業追求的是“好項目”，打一槍，換一炮。對于企業來說，這個時期最重要的是橙色曲線所代表的通用能力，包括對資源的掌控能力、廣告能力以及銷售能力等等。這也是我們前些年經常看到、聽到的所謂“一招鮮”。然而，當整個市場的競爭逐漸成熟，單靠某一方面能力而獲得發展的企業，如果不能迅速把這種能力擴展到其他方面，就很難保持快速發展的勢頭。這也就是為什么90年代有一大批企業迅速崛起，又很快陷入絕境的根本原因。
第三階段是21世紀初至今，我們稱為“全面競爭”的階段。中國經濟發展的總體趨勢是走向一個與世界接軌的，全面競爭的市場經濟。在這個階段，企業想保持領先的地位，需要紅色曲線所代表的高層次的戰略能力、全面的管理能力和組織架構的搭建能力。只有在這個階段，企業家才會真正關心如何建立“基業常青”的企業，也只有在這個階段之后，才會出現真正意義上的“好企業”，才需要戰略思考。
這就是一貫低調的巴德士年銷售總額悄悄地突破了5億元，而還在繼續“吆喝”的富亞卻仍在原地踏步，甚至有所退步的原因。這就是，立邦漆雖然貴為全國第一，卻還要從康師傅引進大批人才，試圖通過大換血，尋求更大的突破的原因。而2002年才進入涂料行業的三棵樹能夠在短短的幾年時間內“一飛沖天”，也正是得益于其“全面競爭”戰略的成功運用。
正是在這樣的發展背景下，過去30年里，大多數企業沒有戰略。但經過市場三十年的優勝劣汰，如今公認的標桿性企業，其實都是戰略最清晰的企業。為什么這幾家能取得這樣的成功？很重要的一個原因就是因為有明確的戰略，并能堅持下來的企業太少了。例如華為，1997年成稿的《華為基本法》，雖然它的表述方式比較中國化，但所包含的戰略思考、企業定位、模式選擇是非常清晰的。十年后再看，華為戰略的前瞻性令人肅然起敬。這也是華為能夠在過去的幾年突飛猛進的重要原因。
再例如萬科，這家從1993年就開始以“做減法”進行戰略聚焦的企業，其戰略即使到2002年還經常被人詬病。但從2003年來，房地產行業快速市場化，萬科長期積累的戰略和系統管理能力，開始爆炸性地發揮出來，大大拉開了和跟隨者的距離。
而WTO以來的幾年中，中國的市場經濟，包括和國際接軌的資本市場，越來越成熟，戰略驅動的企業也因而越來越多，涌現了一批如阿里巴巴、盛大、蒙牛、如家、分眾等有著清晰戰略的新一代領軍企業。當市場資源調配的能力越來越強時，戰略的優勢很容易被釋放出來，快速拉大和對手的差距。這個趨勢會越來越明顯，而戰略的重要作用在未來的十年將更加凸顯。
中國經濟三大趨勢
中國經濟雖然現在面臨短暫的困難，但我對中國經濟未來二十年的發展非常樂觀。中國經濟將有一個質的飛躍，從一個經濟大國走向經濟強國。炒股的人都知道，股市上漲到一定高度之后，必然出現一定幅度的回調。中國經濟在經過30多年的高速增長之后，也出現了回調，著名經濟學家謝國忠表示，“這是中國改革開放30多年來的最大的經濟調整。”因此，伴隨著這輪調整，涂料行業也出現調整，這是必然的結果。回調的發展走勢，就是縮回來的拳頭一樣，再次出擊將更有力！經濟的發展，涂料的普及，未來中國的涂料行業必然前程燦爛。面對涂料行業的暫時困難，我們要學會忍耐、學會等待，而不是懷著悲觀的情緒，遇到困難就馬上放棄。堅持就是勝利。
支撐中國經濟未來發展有三大動力。第一，傳統制造業的升級換代；第二，新型支柱產業的形成；第三，消費的爆炸性成長和互聯網（含無線）革命的結合，帶來商業模式的突破和服務經濟的高速成長。
第一，傳統制造業的升級換代。中國著名學者提出的成本創新觀點，有兩個基本要點：一個就是用低成本的方法去創新，第二是用創新的方法，結構性地降低成本。中國企業在應用型的研發方面有巨大的優勢。因為中國有最核心的比較優勢：性價比最高的大規模的研發人員培養。
例如醫療設備行業。在九十年代初期，由于通用電氣、西門子等跨國公司在中國的快速發展，中國早期的醫療設備企業，如科健等，都被淘汰了。但近幾年來，中國企業又開始大規模進入這個行業，并取得了很大的突破（如邁瑞）。很重要的原因是醫療設備在本質上不是發明型的，而是改進型、解決方案型的，是醫療工程與機械工程的結合。中國企業最核心的低研發勞動力成本的優勢，與應用型的研發相結合，會產生爆炸性的成果。所以中國企業未來在醫療設備、高精儀器等所謂高端制造行業的突破幾乎是必然的，足以再出現一批世界級的領先企業。
因此，國外品牌在中國涂料市場的暫時勝出并不足懼。未來，中國涂料市場必將還是中國人的地盤，還是中國人自己作主。高居中國涂料行業榜眼的ICI，雖然毛利遠高于國內企業，但卻虧損累累，最終落到了被阿克蘇諾貝爾收購的境地。所以，我們不用懼怕國外的洋巨頭。他們的品牌運作嚴重依賴高利潤，只要我們能夠充分發揮國內涂料企業最核心的比較優勢，不斷開發出性價比更高的產品，其它的國外企業也許不久之后，照樣走上ICI的老路。
第二，新型支柱產業的形成。傳統的工業經濟發展到今天面臨巨大的挑戰，特別是在可持續發展方面。未來20年，很可能會出現一些全新的大型支柱產業，比如可再生能源、環保新技術、基因工程等行業。中國經濟的高速發展，導致在這些領域的矛盾更加突出，對新技術的需求將極為旺盛。而中國企業雖然缺乏過去的技術積累，但也因此更敢于嘗試一些全新的技術路徑，有跨越式增長的可能。而中國政府的運作方式也可能更容易支持一些新技術快速產業化。這三者的結合將會導致某些新的產業首先在中國成熟，從而培育出中國經濟的新支柱，以及一批世界級的領先企業。中國在太陽能、電動汽車、基因工程等領域的快速發展已經顯示了這種潛力。
在涂料領域，納米涂料、負離子涂料、隔熱保溫涂料等概念的提出，以及產品的創新，證明了中國的涂料人完全有能力創造出有別于國外涂料行業的新的細分市場。
第三，消費的爆炸性成長和互聯網（含無線）革命的結合，帶來商業模式的突破和服務經濟的高速成長。中國的經濟發展至今主要依賴于出口和投資驅動。隨著人均收入的進一步增長，以及在養老、醫療保險、教育等社會保障體系的逐步改進，中國的消費也會隨之產生巨大的突破，成為中國經濟發展的驅動力。而互聯網革命的不斷深入，將給中國企業在零售、服務等領域的模式創新提供持續的動力。這兩者結合所釋放的能量將催生一大批消費、服務類的巨無霸企業。
部分企業，如皇朝漆網絡營銷的成功，已經為國內的涂料企業指明了一條新的出路。一些涂料經銷商通過網絡營銷，也取得了不錯的成效。
戰略的十年
戰略最重要的作用是指導企業發展的方向。正是由于中國經濟處在新產業快速成長，傳統產業升級的轉折點，未來的十年將是戰略制勝的關鍵時刻。這十年將決定中國未來三五十年發展的基礎，是否有前瞻性的戰略眼光將在很大程度上決定一個企業發展的大格局和最終的成就。戰略的重要性將被極大地放大，這將是戰略主導的時代。
以互聯網為例。在過去十年發展的基礎上，互聯網進入了第二個高速發展的時期。未來的五年會有很多大的產業變化。現在領先的企業，如阿里巴巴、騰訊、百度等都在調整布局，相互滲透。一些新的企業也在高速成長。大家都在落子如飛，搶占有利的布局。這幾年機會巨大，但挑戰性也非常大。但五到八年以后，可能就沒有那么多精彩紛呈的戰略對局了，更多的會是模式的優化。產業格局也應該基本定型，幾乎不可能再出現新的大企業了。這一輪競爭的領先者會建立強大的競爭壁壘和持久的競爭優勢，甚至奠定百年老店的基礎。
中國經濟乃至世界經濟正在發生結構性、根本性的變化。在這樣的大變革情況下，誰有戰略眼光，誰就能脫穎而出。今后，涂料行業的競爭，游擊隊的作戰方法行不同了。沒有戰略，就像當年的劉備一樣，被人追來趕去，有了三分天下的戰略，加上諸葛亮的運籌帷幄，聯吳抗操，方能成就帝業。然而企業家怎樣才能做出前瞻性的戰略決策呢？
首先，企業家的宏觀感覺要好。要清楚國內外的政治經濟形勢的變化，要有全球化的視野。中國經濟和世界經濟的融合正在加深、加速。隨著中國在全球影響力的加大，中國的問題越來越是世界的問題，不能割裂來看。例如今年很多外貿企業就被出口環境的惡化打了個措手不及。但中國制造的升級換代既有強大的內在動力，也有非常清楚的國際壓力。這種大趨勢在幾年前就已經越來越清楚了。缺乏全球的大局觀，對形勢的判斷自然會膚淺和短視，在未來的競爭中陷入被動。
其次，要有縱向的歷史觀。過去的三十年里，中國的企業往往“各領風騷三五年”。很重要的原因是對自己的成功缺乏反省。水漲船高，不少企業的成功是源于中國經濟的快速發展和良好的外在環境，自身的核心競爭力未必很強。如果盲目樂觀，很容易被淘汰。互聯網和新能源都是非常大的技術變革。而中國經濟的發展，就其廣度和深度而言，可比的大概只有第一次工業革命后英國的崛起對全球的影響，以及第二次工業革命后美國的崛起對全球的影響。讀一點經濟史，了解經濟發展的一些根本性規律，對判斷未來的發展趨勢會有很好的幫助。
第三，要“御駕親征”，特別是對已經比較成功的企業。由于環境變化太快，過去的經驗很快失效，而發展的高度不確定性，對判斷力又要求很高。所以要貼近前線，對自己客戶需求的變化，有非常直觀的把握，才能跟得上形勢，做出正確的戰略判斷，并不斷地修正。比如，涂料市場的變化就很快，今日這個市場還好好的，明天也許就已經搬遷了。今天，這里還熱熱鬧鬧，明天也許就門可羅雀了。上個月還暢銷的產品，下個月也許就無人問津了。市場的快速的變化，作為企業的掌門人，不能在家里等下面反饋的信息，這樣就有可能“貽誤”了軍機。
過去三十年，中國從短缺經濟，計劃經濟走向了充分競爭的市場經濟，中國企業也從機會導向逐漸演變成戰略導向。為什么現在許多企業經營者都感覺壓力巨大？就是因為中國經濟在結構性巨變的時候有高度的不確定性。而企業又必須在這時候完成戰略布局，搶占下一回合競爭的制高點。大變革的時代要求良好的大局觀和敏銳的戰略眼光。我們將迎來戰略的十年。
未來的領先企業將是使命驅動，愿景引領，有清晰的戰略，強大的文化和扎實的管理的全能型選手。他們將是中國經濟的支柱，中國企業的希望，百年老店的雛形。
數風流人物，還看今朝。
