先看一組數據——
收購方：中國化工集團；
被收購方：法國安迪蘇、澳大利亞凱諾斯、法國羅地亞；
收購時間：2006年；成交價格：收購總金額近100億元；
整合狀況：中國化工集團由此走到了全球化工新材料主導者的強勢位置——
憑借連續3起驚人的海外并購，中國化工集團走到了化工新材料主導者的強勢位置。這一國際并購贏家的秘訣就是：“買得來、管得了、干得好、拿得進、退得出、賣得高。”2006年中國化工集團公司，一舉并購了3家海外企業，成為中國企業“走出去”戰略的經典案例，中國化工集團總經理任建新本人，也被外界稱為中國化工行業的“并購之王”。由1萬元借款的小企業，到今天成為總資產、銷售收入1000多億元的大集團；由開創中國的“第361行”——清洗業，到如今成為中國化工新材料、特種化學品行業的領航者；從支持國有企業脫困，重組搞活國內70多家國有企業，到今日跨出國門，成功收購4家海外企業，任建新創造了一系列的奇跡。2007年9月，中國化工集團與美國最大的私募基金達成協議，美國的黑石集團(BlackStone)出資6億美元，持有中國化工重要的子企業——藍星公司20％的股份，成為中央企業引進境外投資者的首例。目前中國化工擁有4家海外企業，全球營銷網絡完備，共有15個生產基地、7個研發中心，在法國、英國、美國、西班牙、加拿大、巴西、印度、新加坡等140個國家和地區有分支機構。隨著全球性經濟危機的影響，身處產業鏈上游的化工行業，也無法在此次危機中置身事外。
但另一方面金融危機也加速了全球化工業的重組進程。2008年9月中旬和10月底，巴斯夫分別宣布了對瑞士特種化學品公司汽巴和比利時瑞克塞爾公司部分聚氨酯業務的收購。而這僅僅是一個開端。任建新預測，2009年2月之后，全球化工業的兼并重組活動會更加活躍。顯然伴隨著海外并購迅速成長起來的中國化工集團，將是這場并購盛宴的參與者之一。任建新在2006年主導的連續3起驚人的海外并購，將中國化工集團帶到了化工新材料主導者的強勢位置。2005年10月19日，任建新率團出訪歐洲，簽署了藍星全資收購法國安迪蘇(Adisseo)公司100％股權的正式協議。2006年1月17日，在比利時布魯塞爾，藍星正式完成對法國安迪蘇集團的交割——安迪蘇公司是全球唯一一家能夠同時生產固體和液體兩種蛋氨酸產品的公司，擁有792項技術專利和世界最先進的蛋氨酸生產技術。2004年，它成為蛋氨酸領域全球第2大生產商，市場份額占全球29％。完成對安迪蘇的收購后，任建新馬上啟動了一個建設計劃，利用安迪蘇全球領先的生產專利技術，在國內新建一套世界級規模蛋氨酸裝置，也就是正在前期設計階段的天津14萬噸/年蛋氨酸項目。2006年4月任建新再次出手，收購了澳大利亞凱諾斯(Qenos)公司。作為澳大利亞最大的聚乙烯生產商，凱諾斯年生產能力為乙烯50萬噸、聚合物50萬噸，產品占澳洲市場的70％以上。
這次并購，讓中國化工集團以最短的時間、較低的成本，獲得了國外乙烯及相關資源，為發展化工新材料奠定了原料基礎。更重要的是通過凱諾斯乙烯工廠的并購，中國化工集團間接而巧妙地，利用了澳大利亞的上游油氣配套資源。而同樣的規模如果國內建乙烯項目，至少需要500萬噸煉油、150萬噸石腦油作為原料配套，投資成本較高。隨后的2006年10月，中國化工收購了羅地亞(Rhodia)公司的有機硅和硫化物業務。有機硅是羅地亞重要業務之一，目前年產能22萬噸，規模在全球有機硅市場名列第5，擁有6％的全球有機硅產品市場份額，其生產技術在國際上處于領先地位，擁有3000多個產品、500項專利。并購羅地亞后，中國化工集團有機硅生產能力，迅速進入全球前3名。同時羅地亞有機硅深加工技術、全球營銷網絡，強大的研發能力和優秀的管理團隊，使中國化工集團在全球保持技術領先和競爭優勢。誠如中國化工集團總經理任建新，在該公司內部刊物上所說：“國際并購不僅僅是商業行為，而且是人的溝通、文化的融合。”任建新對國際并購定位為“在經濟全球化的背景下，順應產業轉移潮流，分享新興市場機遇”，他表示雙方整合的成功“主要是靠文化融合，學習、尊重企業所在國的文化。并購不能有占領軍的心態，而要站在被并購企業管理人員和職工的角度來考慮問題、安排工作，讓他們感到是受尊重的，是相互平等的，從而贏得對方的理解和尊重，確保并購后的人員穩定、業務穩定。”
世界第2大蛋氨酸生產企業的法國安迪蘇集團，就是任建新用“文化融合與協同效應”，叩開國際并購的第一扇大門。當時中國的市場背景是：蛋氨酸是我國化工領域多年攻關未果的項目，而且之前國內企業花費17億元引進的蛋氨酸生產設備，也因為工程問題無法解決，處于報廢狀態。而蛋氨酸對中國來說實在太重要了，不僅在于每年至少10萬噸的需求量，而且作為家禽飼料必要添加劑的蛋氨酸，還關系到中國農業的發展。2002年中國化工集團聯系安迪蘇，希望引進蛋氨酸生產技術，但安迪蘇一直沒有明確的態度。消息傳到任建新的耳朵里，他沒露聲色。他琢磨安迪蘇是個優秀的公司，不僅有先進技術，而且有一個優秀的管理團隊和一支優秀的員工隊伍。如果全面收購，就能使兩地企業產生巨大的協同效應。用中國的人力成本、原料成本及輔助成本的優勢，把海外企業的成本降下來、盈利升上去，在產業轉移到中國的同時，也填補中國的市場空白。于是他開始嘗試用各種辦法和安迪蘇高層接觸。任建新先是給安迪蘇高層寫信表明并購意愿，通過各種渠道讓他們知道藍星是一個負責任的公司，并購以后不僅對藍星的發展有利，對安迪蘇未來的發展也有保障。但對方仍然很謹慎，任建新就主動和安迪蘇公司的大股東和高管保持頻繁接觸，并和他們交上了朋友。每次安迪蘇的人到北京，任建新都要把他們接到家里，設家宴款待，甚至親自下廚包餃子給他們品嘗。
任建新還會事先準備一些紀念品，紀念品會針對每個人的喜好特點，各具特色，包括他們的夫人、孩子也有，讓人感覺備受尊重。漸漸地安迪蘇高層感覺到，眼前的這位中國央企老板很有人情味。雙方開始了緊鑼密鼓的談判，經過幾個艱苦的回合，終于在安迪蘇的一次股東大會上，他們達成了一致：讓中國公司并購！被中國公司并購會有更大的市場前景！任建新表示文化融合不限于在并購之后，而是貫穿于并購交易的全過程。交易前的文化融合是戰略準備的主要內容之一，主要體現在雙方核心人物的交流、溝通和相互認同上。“每次收購海外企業簽約前后，我都要給海外企業高管和員工寫信和發表錄像講話，介紹我們公司的理念、創業歷程、發展遠景和收購意圖，并且及時公布高管人員及員工留用計劃，使海外員工增加對新股東的理解與認同。”任建新說，“同時我們還通過召開職工座談會、邀請工會代表來中國考察、開通海外員工信箱、寄送英文版企業報紙等多種形式，向海外員工展示中國傳統文化的博大精深和我們公司的親和力。其效果是海外企業員工對我們企業文化高度認同，增強了企業的凝聚力和向心力。”“和而不同”——通過收購任建新算了筆賬：“收購不僅得到專利技術，擴大了市場而且得到人才，這就比單獨買技術或者自己開發先進效應要大得多。”現在中國化工開始把這些技術轉移至國內。
例如我國有機硅深加工方面面臨著一些技術方面的挑戰，特別是下游深加工產品我們還是空白，藍星就把羅地亞的技術適時轉入國內。目前藍星集團正在天津興建15萬噸蛋氨酸項目，以及40萬噸有機硅項目，這勢必給藍星帶來成本優勢。不過任建新還要給海外員工解釋產業轉移的原因：“法國那邊生產四塊錢，在我這兒生產兩塊錢，中國又有新興的市場，我在國內建廠，攤薄的是整個有機硅的成本，獲得的是新的市場。這個道理好多員工聽完后就理解了，老板為什么把產業往中國轉移。”“我想告訴他們這就叫全球化，這就是協同效應。”當今世界經濟全球化不可逆轉。任建新認為：國際化經營不在于走出去還是引進來，關鍵要在獲得海外企業的技術、管理、市場和資源的同時，最大程度地發揮與國內企業的協同效應，實現雙贏或多贏。目前，中國企業與國際上其他大型化工企業之間，并非簡單的競爭關系，而是在學習基礎上合作，在合作基礎上創新。中國化工集團提出，國際并購的原則是“買得來、管得了、干得好、拿得進、退得出、賣得高”。任建新解釋：“買得來”是把握時機，以最低成本成功地實施并購；“管得了”是通過科學預算和規范治理結構，實現對海外企業戰略、業務方向和高級管理層的領導力；“干得好”是依靠職業經理人改善運營，持續增長；“拿得進”是發揮產能、市場、技術、管理的協同效應，加快國內的產業升級，降低海外企業成本；“退得出”與“賣得高”不是要把我們優秀的海外企業出售，而是通過海內外的整合與互補，在引進戰投與資本市場融資時實現企業價值的提升。
例如中國化工旗下企業的中國藍星(集團)總公司引進美國黑石。一直以來引進國際戰略投資者是跨國公司的慣例，而中國藍星公司將20％股份，引入黑石公司6億美金則創下了，國有企業不上市引入戰略投資的先例。任建新對此的理解是，第一黑石公司資金的注入，有利于藍星公司改善資本結構，促進在建項目的建設進度；第二有利于藍星改善治理結構。從某種意義上來說，這比注入資金意義更為重大。產權結構多元化是國企改革的方向，通過引入黑石公司的資金組建的新公司。將按照國際慣例建立股東會、董事會、監事會、經理層的治理結構，并完成按照國際規則進行治理和運營，有利于科學和規范管理；第三有利于融入全球化經濟，新公司可以充分利用黑石公司經營平臺，吸引國際一流人才進入公司管理層。有利于促進海外上市，利用國際市場資源，促進企業的快速發展。任建新說，“我推崇‘和而不同’的經營之道。何謂‘和而不同’，就是要把中國傳統的‘和’的文化與我們的經營之道結合起來。”他表示，“和”，對內而言是求同存異的融合，是取長補短的學習，是風雨同舟患難與共，家和萬事興。對外而言是和氣生財取之有道，是關注健康與環境的天人合一，是構建和諧企業，為而不爭，利而不害，勇于擔負社會責任。“不同”，就是走通過引進消化吸收再創新，發展化工新材料的差異化道路。
