這場世界金融危機拖累甚至拖垮了大大小小的無數(shù)企業(yè)，同時，又為有實力的大型企業(yè)提供了低成本并購的好時機。在10月31日舉行的中國化工行業(yè)并購峰會上，實力派們表示并不會因價低而產生“購物”沖動，企業(yè)老總們自有一套不亂方寸的取舍之道。他們一致認為，是否與主導產業(yè)和企業(yè)戰(zhàn)略方向相契合，是企業(yè)并購中決定取舍的重要標準。
中國化工集團可謂化工行業(yè)內的并購“老手”了，近幾年更是頻頻出手，戰(zhàn)果豐碩。他們用3年左右的時間成功并購了海外的4家企業(yè)，分別是法國安迪蘇公司、法國有機硅公司、澳大利亞的凱諾斯公司和美國黑市集團公司。中國化工集團也因此獲得了這些企業(yè)在140個國家和地區(qū)的生產基地、研發(fā)基地，還有銷售網絡體系。
據(jù)該集團黨委副書記傅向升介紹，中國化工集團在并購中已經形成了自己的一套“三字經”，那就是“買得來、管得了、干得好、拿得進、退得出、賣得高”。
其中，“買得來”，不是說什么企業(yè)都要買，而是對貼合企業(yè)主導產業(yè)、資產質量好、發(fā)展?jié)摿Υ蟮钠髽I(yè)要買得來。另據(jù)傅向升透露，未來全球化工行業(yè)的經濟增長點在于生命科學、環(huán)境科學與材料科學三大領域，這將成為中國化工海外發(fā)展的新機遇。由此可見，符合產業(yè)發(fā)展方向是企業(yè)并購的著眼點之一。
銀川橡膠廠總經理劉永輝也有自己的一套見解。他在接受記者采訪時表示，如果并購其他企業(yè)，會有兩條思路。一方面，選擇自己熟悉的領域，否則很容易產生決策失誤;另一方面，選擇差異化互補。也就是企業(yè)實施并購之前，首先應該明確企業(yè)需要什么，被并購的對象是否能夠滿足企業(yè)所缺。否則，再便宜的東西都不能要。此外，劉永輝認為，并購還有一層意思，那就是“丟包袱”。劉永輝說：“并購是一種隨市場變化而持續(xù)的動態(tài)的取舍過程，既要善于并購，還要敢于割舍。當某些業(yè)務不再符合企業(yè)發(fā)展方向時，就要果斷地拋出去。買進賣出是一個修正的過程。德國西門子從以手機業(yè)務為主業(yè)到今天的以新能源為主業(yè)，就是很好的轉型例證。”
云天化集團有限責任公司董事長董華與劉永輝有類似的觀點。他說：“并購一定要有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略做指導，并購重組是重要的手段和方式，不可為了并購而并購，如果不能做強主業(yè)，要勇于放棄。同時，企業(yè)要在并購重組這種類似‘大海匯流’的過程中不斷摒棄不好的文化和資產。”據(jù)介紹，云天化原有一個酒廠，這個酒廠一直處于盈利的狀態(tài)。但是釀酒不是云天化的強項，而且發(fā)展這個產業(yè)還要配套一系列完整的營銷體系，所以還是決定將這份資產賣掉了。云天化能從一家產品單一的氮肥生產企業(yè)發(fā)展到擁有六大產業(yè)平臺，最主要的原因之一就是企業(yè)在抓好生產經營的前提下，充分運用并購重組這一重要手段，不斷實現(xiàn)了低成本擴張和快速發(fā)展。以磷肥產業(yè)為例，2000年，云天化看準時機，在云南收購了一家磷肥企業(yè)、并購了一家磷肥企業(yè)，搭建了最初的磷肥產業(yè)平臺。之后，云天化在有選擇地收購磷肥企業(yè)的同時整合磷礦資源，今天的天磷礦業(yè)就是當時收入旗下的。有了自己的磷礦資源，發(fā)展磷肥產業(yè)也就有了底氣。
云天化認為，并購有益于不斷進行產業(yè)結構調整和優(yōu)化，一方面可以壯大已有產業(yè)，另一方面還可以搭建新的業(yè)務平臺。并購還能夠帶來資源整合和有效配置。不少化工子行業(yè)必須依托資源發(fā)展，因此資源要素控制和配置至關重要。
湖北宜化集團從一個瀕臨破產的小企業(yè)發(fā)展為一個沖擊世界百強的大集團，僅用了不到10年的時間。宜化集團董事長蔣遠華把成功的并購重組喻為企業(yè)做大做強的“金鑰匙”。蔣遠華的并購理論是，用宜化集團的產業(yè)特點確定主業(yè)并購模式，“任爾東南西北風，咬定主業(yè)不放松”成為宜化并購擴張的方向。符合宜化戰(zhàn)略發(fā)展方向的就積極爭取，不符合的就是白送也不要，圍繞主業(yè)進行對外擴張，延伸產業(yè)鏈。據(jù)介紹，今年以來，宜化已經并購了山西、河南、河北、內蒙古、青海的6家企業(yè)。6家企業(yè)都緊緊圍繞化肥產業(yè)，沒有給宜化的主業(yè)增添任何旁枝側蔓。