化工
“生產運作是我12年來一直在做的事情，心里還比較踏實，唯一不放心的就是如何在不同的文化背景下面更有效的開展工作。”
在度過2010年的元旦之后，現任巴斯夫化工有限公司總經理薛從軍博士，即將由上海飛赴馬來西亞，就任巴斯夫在亞太地區另一個重要的一體化生產基地的運營總監，此次升遷使他成為擔任這一職位的第一個亞洲面孔，也使他正式躋身巴斯夫全球高級管理層。
從一名走出象牙塔的學生，到巴斯夫全球高級管理人員，薛從軍只用了12年時間。
1997年，即將博士畢業的薛從軍在學校接觸到巴斯夫在國內剛剛啟動的工業講座，這個經常舉行的講座不僅讓薛從軍知道了什么是專業的化工生產，更讓他深入了解了巴斯夫。“聽了幾次就覺得這個企業真的很不錯，在創新、可持續發展、安全環保方面做的都很好。”
特別是在了解了巴斯夫已經在中國開展的一系列投資及發展計劃之后，薛從軍更加明確了自己今后的職業方向。
“在學校我的專業就是做研究，并對研究成果進行總結，發表一些論文。但是科研成果的工業化和商業化，是我無法控制的。”于是，抱著開啟嶄新人生的想法，薛從軍畢業后離開了高等學府，轉而進入企業。
與潛心鉆研了十年的化學工程專業不同，初進巴斯夫位于上海浦東的一家獨資企業的薛從軍感到困難重重。“在生產一線工作和在學校里做研究完全是兩回事，以前，我只是很純粹的研究很尖端、很深入的技術，但新的工作中卻要面對不同的人、不同的工藝，更多的是考慮怎樣把技術運用到實際的生產當中。”
盡管當時的巴斯夫還沒有執行幫助新人適應的“紅地毯計劃”，但師傅帶徒弟的傳統一直在沿用。在最初的四個月當中，一位有十五六年生產經驗的德國主管馬庫斯正好和薛從軍一起工作，從他那里，薛從軍了解到了化工生產最基礎的層面，也更多的認識了生產人員、工藝和設備如何在生產中最佳配備。
當時，薛從軍和這位德國師傅的英文都不是太好，公司準備為他們配個翻譯，但被他們同時拒絕了，兩人都決定用英語完成師徒間的交流。果然，四個月之后，兩人的英語水平都有了大幅提高。
“當然，我收獲的并不只是英語水平。”從看每天的生產計劃，如何安排，再跟當天其他時間輪班的主管或領班協調怎么落實當天的計劃，人員如何分配，物料如何流動，整個工藝怎么控制，包括最終的產品是怎么檢驗、放行，怎么配合客戶的需求在必要時做調整，薛從軍從生產車間運作的每個細節著手，瑣碎而關鍵。
了解了整個車間管理的流程，才能體會到其中的不易，“車間不像學校，大家都是碩士生、博士生，車間里有很多第一線的老師傅有很多的經驗，但是他不一定有很多學術方面的背景，怎么樣管理這些有經驗的老師傅，是件挺不容易的事情，這就要求我了解的更多。”
一開始，車間工人們都以為這個跟在德國主管身后的只是一個“不要命”的小翻譯。從頭天晚上19：30到第二天中午12：00，一刻不閑著。晚班下了以后，這個年輕人還經常找白班的車間經理溝通，交流頭一天晚上發生的情況，詢問哪些可以進一步改進。“當然，這些都是我主動的。”
薛從軍的主動讓他比別人多了更多機會。
在最初的車間管理階段，薛從軍最大的收獲就是觀念的改變。“在學校，學生就是接受任務，當然自己也會有一些想法，這些想法有時可以在試驗中得到體現。”而進入工作崗位以后，更多的是自己要主動學習，必要的時候也要做一些決策。
工作時間越長，接觸管理越多，薛從軍越覺得自己沒有準備好。在2001年被任命為巴斯夫應用化工有限公司助劑車間經理后，薛從軍主動跟領導申請，報讀了中歐國際工商學院的高級管理課程，從人力資源、公司戰略、生產運作、財務管理、市場營銷等方面，系統地補充了管理專業知識。
之后，薛從軍把這些補充的“營養”充分運用到了工作中，“無論是自我激勵，還是與員工對話，所學的只是得以多方面體現，效果不錯”。
2006年伊始，薛從軍被提拔為生產總監，管理巴斯夫應用化工有限公司的生產運營。
從之前的管理一個車間到同時管理三五個車間，薛從軍認為化工專業能力上自己不存在問題，要想繼續發展，欠缺的還是專業之外的東西。于是，通過與領導的溝通，薛從軍再次步入校園，開始了在中歐國際工商學院的EMBA之路。
在數次被提升的過程中，薛從軍對自己有著明確的要求，就是要隨時為下一步做準備，也許是兩年，也許是五年，但是不管邁這一步所花費的時間長短，都需要去做一些準備。這也是薛從軍兩次回到校園的原因。“職業發展不僅僅是公司的認可，更多的是個人的努力，要與公司同步成長，個人就要具備更多的主動性。”
除了完善的人力資源發展平臺，薛從軍更鐘愛巴斯夫企業文化中的知識一體化網絡，巴斯夫很多德國或美國的車間都是各種尖端工藝技術的專知擁有者，在薛從軍遇到難題時，這些同事都會不遺余力的為他解答，甚至還可以要求他們親自到現場指導。這種大家庭式的互助氛圍讓薛從軍深受感動。“包括我的每一位領導，都是我成長過程中的導師，這是不同于公司人力資源系統提供的平臺服務，它是一種更博大的開放的互助的企業氛圍”。
2008年，薛從軍再一次被提升，出任位于上海化學工業區的巴斯夫化工有限公司總經理，從事全面的公司內外管理。
此前，不管是來自于市場，還是來自于供應鏈，抑或是總部的知識技術擁有者，薛從軍面對的都是內部協調，而作為這個巴斯夫獨資企業的總經理，薛從軍的任務更多的是要代表巴斯夫大中華區，與世界級的一體化工業基地、眾多世界化工巨頭在中國的重要基地——上海化學工業區以及政府、企業和社區協調各項巴斯夫的外部事物，以便巴斯夫更好地融入園區一體化發展，與其共生共榮。這又是一個新的挑戰。巴斯夫的矩陣式管理結構使得公司注重每位同事的意見表達與交流，所以作為巴斯夫在化工區唯一面對政府與合作伙伴的信息出口，薛從軍必須要和自己的三四位老板做及時溝通與意見收集反饋。“對園區管理部門、對市政府、對中央政府，我和我的直接老板以及全球董事會，各個層面的信息表達必須一致，無論我們各自的溝通對象是誰，這是我要確保的。”兩年下來，這也讓薛從軍練就了如何與不同的老板溝通交流以及怎樣協調各方意見并最終達成最佳解決方案本事。
此外，團隊的發展也取得了欣慰的成果。“我一開始做總經理時，有五個外籍下屬，現在還有兩個。”巴斯夫一直致力于推進國內員工隊伍的本地化，“德國專家過來幫我們把車間運作起來之后，我們會盡快培養本地人才接手。”而在2010年，薛從軍又將面臨新的團隊問題，第一次離開中國去領導一個更加多元化的國際團隊。屆時，伴隨著薛從軍國際化管理水平提升的將是再一次的輪回。
在度過2010年的元旦之后，現任巴斯夫化工有限公司總經理薛從軍博士，即將由上海飛赴馬來西亞，就任巴斯夫在亞太地區另一個重要的一體化生產基地的運營總監，此次升遷使他成為擔任這一職位的第一個亞洲面孔，也使他正式躋身巴斯夫全球高級管理層。
從一名走出象牙塔的學生，到巴斯夫全球高級管理人員，薛從軍只用了12年時間。
1997年，即將博士畢業的薛從軍在學校接觸到巴斯夫在國內剛剛啟動的工業講座，這個經常舉行的講座不僅讓薛從軍知道了什么是專業的化工生產，更讓他深入了解了巴斯夫。“聽了幾次就覺得這個企業真的很不錯，在創新、可持續發展、安全環保方面做的都很好。”
特別是在了解了巴斯夫已經在中國開展的一系列投資及發展計劃之后，薛從軍更加明確了自己今后的職業方向。
“在學校我的專業就是做研究，并對研究成果進行總結，發表一些論文。但是科研成果的工業化和商業化，是我無法控制的。”于是，抱著開啟嶄新人生的想法，薛從軍畢業后離開了高等學府，轉而進入企業。
與潛心鉆研了十年的化學工程專業不同，初進巴斯夫位于上海浦東的一家獨資企業的薛從軍感到困難重重。“在生產一線工作和在學校里做研究完全是兩回事，以前，我只是很純粹的研究很尖端、很深入的技術，但新的工作中卻要面對不同的人、不同的工藝，更多的是考慮怎樣把技術運用到實際的生產當中。”
盡管當時的巴斯夫還沒有執行幫助新人適應的“紅地毯計劃”，但師傅帶徒弟的傳統一直在沿用。在最初的四個月當中，一位有十五六年生產經驗的德國主管馬庫斯正好和薛從軍一起工作，從他那里，薛從軍了解到了化工生產最基礎的層面，也更多的認識了生產人員、工藝和設備如何在生產中最佳配備。
當時，薛從軍和這位德國師傅的英文都不是太好，公司準備為他們配個翻譯，但被他們同時拒絕了，兩人都決定用英語完成師徒間的交流。果然，四個月之后，兩人的英語水平都有了大幅提高。
“當然，我收獲的并不只是英語水平。”從看每天的生產計劃，如何安排，再跟當天其他時間輪班的主管或領班協調怎么落實當天的計劃，人員如何分配，物料如何流動，整個工藝怎么控制，包括最終的產品是怎么檢驗、放行，怎么配合客戶的需求在必要時做調整，薛從軍從生產車間運作的每個細節著手，瑣碎而關鍵。
了解了整個車間管理的流程，才能體會到其中的不易，“車間不像學校，大家都是碩士生、博士生，車間里有很多第一線的老師傅有很多的經驗，但是他不一定有很多學術方面的背景，怎么樣管理這些有經驗的老師傅，是件挺不容易的事情，這就要求我了解的更多。”
一開始，車間工人們都以為這個跟在德國主管身后的只是一個“不要命”的小翻譯。從頭天晚上19：30到第二天中午12：00，一刻不閑著。晚班下了以后，這個年輕人還經常找白班的車間經理溝通，交流頭一天晚上發生的情況，詢問哪些可以進一步改進。“當然，這些都是我主動的。”
薛從軍的主動讓他比別人多了更多機會。
在最初的車間管理階段，薛從軍最大的收獲就是觀念的改變。“在學校，學生就是接受任務，當然自己也會有一些想法，這些想法有時可以在試驗中得到體現。”而進入工作崗位以后，更多的是自己要主動學習，必要的時候也要做一些決策。
工作時間越長，接觸管理越多，薛從軍越覺得自己沒有準備好。在2001年被任命為巴斯夫應用化工有限公司助劑車間經理后，薛從軍主動跟領導申請，報讀了中歐國際工商學院的高級管理課程，從人力資源、公司戰略、生產運作、財務管理、市場營銷等方面，系統地補充了管理專業知識。
之后，薛從軍把這些補充的“營養”充分運用到了工作中，“無論是自我激勵，還是與員工對話，所學的只是得以多方面體現，效果不錯”。
2006年伊始，薛從軍被提拔為生產總監，管理巴斯夫應用化工有限公司的生產運營。
從之前的管理一個車間到同時管理三五個車間，薛從軍認為化工專業能力上自己不存在問題，要想繼續發展，欠缺的還是專業之外的東西。于是，通過與領導的溝通，薛從軍再次步入校園，開始了在中歐國際工商學院的EMBA之路。
在數次被提升的過程中，薛從軍對自己有著明確的要求，就是要隨時為下一步做準備，也許是兩年，也許是五年，但是不管邁這一步所花費的時間長短，都需要去做一些準備。這也是薛從軍兩次回到校園的原因。“職業發展不僅僅是公司的認可，更多的是個人的努力，要與公司同步成長，個人就要具備更多的主動性。”
除了完善的人力資源發展平臺，薛從軍更鐘愛巴斯夫企業文化中的知識一體化網絡，巴斯夫很多德國或美國的車間都是各種尖端工藝技術的專知擁有者，在薛從軍遇到難題時，這些同事都會不遺余力的為他解答，甚至還可以要求他們親自到現場指導。這種大家庭式的互助氛圍讓薛從軍深受感動。“包括我的每一位領導，都是我成長過程中的導師，這是不同于公司人力資源系統提供的平臺服務，它是一種更博大的開放的互助的企業氛圍”。
2008年，薛從軍再一次被提升，出任位于上海化學工業區的巴斯夫化工有限公司總經理，從事全面的公司內外管理。
此前，不管是來自于市場，還是來自于供應鏈，抑或是總部的知識技術擁有者，薛從軍面對的都是內部協調，而作為這個巴斯夫獨資企業的總經理，薛從軍的任務更多的是要代表巴斯夫大中華區，與世界級的一體化工業基地、眾多世界化工巨頭在中國的重要基地——上海化學工業區以及政府、企業和社區協調各項巴斯夫的外部事物，以便巴斯夫更好地融入園區一體化發展，與其共生共榮。這又是一個新的挑戰。巴斯夫的矩陣式管理結構使得公司注重每位同事的意見表達與交流，所以作為巴斯夫在化工區唯一面對政府與合作伙伴的信息出口，薛從軍必須要和自己的三四位老板做及時溝通與意見收集反饋。“對園區管理部門、對市政府、對中央政府，我和我的直接老板以及全球董事會，各個層面的信息表達必須一致，無論我們各自的溝通對象是誰，這是我要確保的。”兩年下來，這也讓薛從軍練就了如何與不同的老板溝通交流以及怎樣協調各方意見并最終達成最佳解決方案本事。
此外，團隊的發展也取得了欣慰的成果。“我一開始做總經理時，有五個外籍下屬，現在還有兩個。”巴斯夫一直致力于推進國內員工隊伍的本地化，“德國專家過來幫我們把車間運作起來之后，我們會盡快培養本地人才接手。”而在2010年，薛從軍又將面臨新的團隊問題，第一次離開中國去領導一個更加多元化的國際團隊。屆時，伴隨著薛從軍國際化管理水平提升的將是再一次的輪回。
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（苒兒）