化工
如果一年連續并購兩家公司，很多公司會擔心是否來得及“消化”，然而，年銷售額接近80億美元的全球化工企業亨斯邁（Huntsman，NYSE:HUN）一直保持著好“胃口”，過去20年間，這個家族企業實現了45宗并購。
然而，喜歡并購卻不意味著同樣偏好企業規模。“我們會將營業收入控制在100億美元以內，”亨斯邁總裁兼CEO彼得·亨斯邁（Peter Huntsman）說，“規模大并不意味著擁有健康的體魄。”彼得希望帶領這家企業成為“小而美”的公司（其實也不算小），盡管亨斯邁已在美國紐交所上市，承受著資本市場的壓力。彼得的父親老喬恩·亨斯邁（Jon M. Huntsman）創辦了公司，至今還擔任著董事長。
世界500強企業中，以沃爾瑪為代表的家族企業就占了1/3。美國中小企業當中，有85%也是家族企業。成功的家族企業，多數都有著一套現代化的管理制度和文化制度，對于推崇并購擴張的亨斯邁來說，重要的命題是，“狩獵”的時候，如何保證獵物出現的時候，適時舉起捕獵的工具？亨斯邁家族頻繁的收購背后，有著相對統一的整合原則。
“當我們買下一家企業時，一般會保持其獨立性。我們不會讓新購買的企業什么都按照亨斯邁的方式來做，他們在人力資源、IT等方面可以具有獨立性。我們充分授權，這樣我們就有非常開放的思維來做好不同企業。”在這樣的指導方針下，彼得認為，收購與整合的過程只需要依照一定的原則便可。
那么，作為家族企業，又該如何才能擁有持續的競爭力？彼得的回答是：開放。
2004年，成立已經34年的亨斯邁向美國證監會提出了IPO申請，并于翌年二月掛牌上市。這一舉動促使了企業從“私人公司”向“公眾公司”轉變，彼得認為這個事情具有“里程碑”的意義。
“通過IPO，我們降低了負債率，并且增強了平衡企業負債的能力”，彼得說。亨斯邁的上市的初衷是2004年之前，財務狀況惡化，這與當年的沃爾瑪頗為類似：1972年，山姆·沃爾頓也是在因開店而積欠了200萬美元債務，并在難以告貸的情況下，才公開上市，解決了債務問題。畢竟，企業初期的高速發展容易帶來較多的負債，而作為“私人公司”也缺乏有效的融資渠道。
但在彼得看來，上市對于亨斯邁這類家族企業更重要的意義在于，為企業管理和決策“提供了制約和平衡”，從而形成了更為成熟的企業治理模式。
首先，隨著上市后亨斯邁股權結構的多元化，公司董事會“開放”了，在亨斯邁現任7名常任董事中，除了老喬恩和彼得之外，其他5人均來自家族之外，“這樣，我們進行決策的時候就需要經過許多的權衡和討論，保證了決策的準確性”，彼得說。
在亨斯邁內部，股東的價值觀是企業戰略計劃的一個重要組成部分，共同的遠景規劃，包含著家族股東和外來雇員對企業的期望。因此，在制定計劃的過程中，如何設定讓家族與職業經理人能共同接受的激勵措施，例如股權激勵計劃，成為讓企業良性運營的重要因素。
上市使得企業進行“股權激勵計劃”成為現實，而這也幫助了亨斯邁打造一個“開放的管理團隊”。根據亨斯邁副總裁兼首席財務官Kimo Esplin 的介紹，在亨斯邁內部，優秀的職業經理人無論身處中國還是歐洲市場，均可以通過股權激勵計劃持有公司股權。目前，亨斯邁內部持有公司股權的非家族內管理人員已達四百多人。
按照彼得的說法，能否“籠絡”一批優秀的職業經理人，從而形成一個開放的管理團隊，關乎亨斯邁事業發展的成敗。亨斯邁在全球市場的發展中會更多地采取并購、合資等資本運作手段，需要大量人才的加入。
今年3月，彼得與數位高層在上海召開了客戶大會暨40周年慶典，900多名客戶參加的客戶見面會，其規模之大在亨斯邁進入中國的十數年里尚屬首次。彼得透露，就在其訪華的同時，亨斯邁在中國亦有兩個合資項目在洽談中。這些項目的成敗，關鍵就系于企業是否具有足夠吸引力，能夠在不同的區域市場吸引合適的本土化人才。
事實上，與沃爾瑪、嘉吉集團相似，亨斯邁的發展路徑也是典型的“由家族所有到家族控制”的模式。在這種發展思路之下，家族控制權與職業經理人的經營權，家族管理風格與現代企業的各種急迫需求之間較易找到并保持平衡，從而實現基業長青。
其中，彼得更強調了一個不可忽視的因素，即家族成員需要擁有一種對企業經營權“看得開，放得下”的心態。目前，在亨斯邁管理團隊中，除了仍任董事長的創始人老喬恩和彼得之外，別無其他家族成員。按照彼得的說法，在亨斯邁，家族成員是否能到企業任職取決于“他是否具備職業經理人的能力”和“成為職業經理人的興趣”。
一個有趣的例子便是彼得的長兄洪博培（Jon Huntsman，Jr），1987年大學畢業后，曾被老喬恩賦予接班的眾望，并擔任過數月的董事長兼CEO，但很快，洪博培便顯露出了對經商的厭倦，棄商從政并且在去年被奧巴馬政府任命為了駐華大使。
“事實上，大多數家族成員更熱衷做企業股東而非管理者，他們的興趣在商業之外。”彼得說。
然而，喜歡并購卻不意味著同樣偏好企業規模。“我們會將營業收入控制在100億美元以內，”亨斯邁總裁兼CEO彼得·亨斯邁（Peter Huntsman）說，“規模大并不意味著擁有健康的體魄。”彼得希望帶領這家企業成為“小而美”的公司（其實也不算小），盡管亨斯邁已在美國紐交所上市，承受著資本市場的壓力。彼得的父親老喬恩·亨斯邁（Jon M. Huntsman）創辦了公司，至今還擔任著董事長。
世界500強企業中，以沃爾瑪為代表的家族企業就占了1/3。美國中小企業當中，有85%也是家族企業。成功的家族企業，多數都有著一套現代化的管理制度和文化制度，對于推崇并購擴張的亨斯邁來說，重要的命題是，“狩獵”的時候，如何保證獵物出現的時候，適時舉起捕獵的工具？亨斯邁家族頻繁的收購背后，有著相對統一的整合原則。
“當我們買下一家企業時，一般會保持其獨立性。我們不會讓新購買的企業什么都按照亨斯邁的方式來做，他們在人力資源、IT等方面可以具有獨立性。我們充分授權，這樣我們就有非常開放的思維來做好不同企業。”在這樣的指導方針下，彼得認為，收購與整合的過程只需要依照一定的原則便可。
那么，作為家族企業，又該如何才能擁有持續的競爭力？彼得的回答是：開放。
2004年，成立已經34年的亨斯邁向美國證監會提出了IPO申請，并于翌年二月掛牌上市。這一舉動促使了企業從“私人公司”向“公眾公司”轉變，彼得認為這個事情具有“里程碑”的意義。
“通過IPO，我們降低了負債率，并且增強了平衡企業負債的能力”，彼得說。亨斯邁的上市的初衷是2004年之前，財務狀況惡化，這與當年的沃爾瑪頗為類似：1972年，山姆·沃爾頓也是在因開店而積欠了200萬美元債務，并在難以告貸的情況下，才公開上市，解決了債務問題。畢竟，企業初期的高速發展容易帶來較多的負債，而作為“私人公司”也缺乏有效的融資渠道。
但在彼得看來，上市對于亨斯邁這類家族企業更重要的意義在于，為企業管理和決策“提供了制約和平衡”，從而形成了更為成熟的企業治理模式。
首先，隨著上市后亨斯邁股權結構的多元化，公司董事會“開放”了，在亨斯邁現任7名常任董事中，除了老喬恩和彼得之外，其他5人均來自家族之外，“這樣，我們進行決策的時候就需要經過許多的權衡和討論，保證了決策的準確性”，彼得說。
在亨斯邁內部，股東的價值觀是企業戰略計劃的一個重要組成部分，共同的遠景規劃，包含著家族股東和外來雇員對企業的期望。因此，在制定計劃的過程中，如何設定讓家族與職業經理人能共同接受的激勵措施，例如股權激勵計劃，成為讓企業良性運營的重要因素。
上市使得企業進行“股權激勵計劃”成為現實，而這也幫助了亨斯邁打造一個“開放的管理團隊”。根據亨斯邁副總裁兼首席財務官Kimo Esplin 的介紹，在亨斯邁內部，優秀的職業經理人無論身處中國還是歐洲市場，均可以通過股權激勵計劃持有公司股權。目前，亨斯邁內部持有公司股權的非家族內管理人員已達四百多人。
按照彼得的說法，能否“籠絡”一批優秀的職業經理人，從而形成一個開放的管理團隊，關乎亨斯邁事業發展的成敗。亨斯邁在全球市場的發展中會更多地采取并購、合資等資本運作手段，需要大量人才的加入。
今年3月，彼得與數位高層在上海召開了客戶大會暨40周年慶典，900多名客戶參加的客戶見面會，其規模之大在亨斯邁進入中國的十數年里尚屬首次。彼得透露，就在其訪華的同時，亨斯邁在中國亦有兩個合資項目在洽談中。這些項目的成敗，關鍵就系于企業是否具有足夠吸引力，能夠在不同的區域市場吸引合適的本土化人才。
事實上，與沃爾瑪、嘉吉集團相似，亨斯邁的發展路徑也是典型的“由家族所有到家族控制”的模式。在這種發展思路之下，家族控制權與職業經理人的經營權，家族管理風格與現代企業的各種急迫需求之間較易找到并保持平衡，從而實現基業長青。
其中，彼得更強調了一個不可忽視的因素，即家族成員需要擁有一種對企業經營權“看得開，放得下”的心態。目前，在亨斯邁管理團隊中，除了仍任董事長的創始人老喬恩和彼得之外，別無其他家族成員。按照彼得的說法，在亨斯邁，家族成員是否能到企業任職取決于“他是否具備職業經理人的能力”和“成為職業經理人的興趣”。
一個有趣的例子便是彼得的長兄洪博培（Jon Huntsman，Jr），1987年大學畢業后，曾被老喬恩賦予接班的眾望，并擔任過數月的董事長兼CEO，但很快，洪博培便顯露出了對經商的厭倦，棄商從政并且在去年被奧巴馬政府任命為了駐華大使。
“事實上，大多數家族成員更熱衷做企業股東而非管理者，他們的興趣在商業之外。”彼得說。
注：本網轉載內容均注明出處，轉載是出于傳遞更多信息之目的，并不意味著贊同其觀點或證實其內容的真實性。
（藍劍）