化工
據最新消息，中國化工集團公司即將進軍一項特種化工新材料。而填補這項國內技術空白，他們手中有何秘籍，其實并不難猜，因為它的領軍者任建新被外界稱為“中國并購大王”。
從成立到現在，堅持以并購方式跑馬圈地，中國化工10年間并購了107家國內化工企業，2006年又將目光投向了國際市場，從那以后，它的海外并購之路再也沒有停歇。現在又輪到特種化工新材料了，如何拿下這項新技術？任建新在與中國之聲記者梁盛對話時說：“我時刻準備著再一次收購。”
任建新：人體需要的四大酸中，只有蛋氨酸人不能直接吃，必須讓動物吃了，我們再去吃動物。我跟諸位說，以后吃雞，雞蛋、雞肉要吃飼養的，不要吃那些土雞。土雞就是味道好，實際上從營養的角度來說，它沒有蛋氨酸。蛋氨酸是一種微量元素、提高人的免疫力的。
從這個生活小常識開始，任建新說起了當初對法國安迪蘇公司的“非分之想”，因為這是世界上僅有的5個可以生產蛋氨酸的公司之一。
任建新：我一直想把它弄到我們國家來，成為我麾下的一個公司，因為它的技術非常先進，全球排在第二位。我就找到安迪蘇公司，索要轉讓，他跟我扯啊，說不行，后來又說分享，大概就是合資吧，也沒有探討成。后來遇到了禽流感，一下子蛋氨酸價格特別低，它的管理層、控股股東心里發慌，看不清楚。我們找了法國大使、商務參贊，一點點做工作，后來就勇敢地提出來把它收購。
收購安迪蘇之后，中國化工旗下的藍星公司又馬不停蹄把澳大利亞最大的聚乙烯生產商“凱諾斯”收入囊中；隨后又拿下法國羅地亞集團，一躍成為世界第三大有機硅單體制造商。
任建新說，企業走出去的方式有很多種，而收購最適合中國化工，因為這樣做不僅可以直接獲得技術、專利和人才，同時也消滅了自己的競爭對手。
任建新：我們選擇的收購基本上都是歐美這些發達國家的，也和我的戰略有關系，因為我要通過買國外這些先進企業，按照它的做法，改變我們公司的治理結構。我一直在思考加入WTO對中國企業、尤其是我們來說挑戰是什么？我覺得就是怎么融入國際社會、怎么按照國際規則辦事。你要跟別人競爭，你都不知道怎么做，怎么競爭？接下來，任建新干了一件出人意料的事：總想吃掉別人的他，也邀請別人來吃自己。2008年10月，中國化工將旗下藍星公司20%的股份以6億美元價格賣給了美國黑石集團。任建新說當時他就像個曼哈頓女人，在紐約挨個去敲銀行、基金的門，終于賣出了好價錢。
任建新：我們當時引進美國黑石作為戰略投資者，確實不是看上他的錢。當然當時賣了8.8倍也是在商言商。要資產增值，只有交易才會有增值，否則都只是賬面價格而已。
【任建新簡歷】
任建新，漢族，1958年1月生，河北冀縣人。
1984年11月加入中國共產黨，1974年6月參加工作。
1974.05——1975.12在甘肅省敦煌縣孟家橋公社插隊并任團支部書記。
1975.12——1984.09在化學工業部化工機械研究院從事車工、鉗工、檔案管理并任團委書記。
1984.09——1989.03化學工業部化工機械研究院化學清洗總公司經理、黨總支書記。
1989.03——1992.06藍星化學清洗集團公司總經理、黨委書記。
1992.06——2001.06中國藍星化學清洗總公司總經理、黨委書記（1992.09—1994.05在蘭州大學經濟系企業管理專業在職研究生學習、獲經濟學碩士學位，1993.08—1995.11兼中國化工裝備總公司副總經理，1995.11—1998.03兼中國昊華化工（集團）總公司副總裁）。
2001.06——2004.08中國藍星（集團）總公司總經理、黨委書記。
2004.03——2004.11中國化工集團公司總經理、臨時黨委副書記。
2004.11——中國化工集團公司總經理、黨委副書記。
曾榮獲“全國優秀青年企業家”、“全國青年科技實業家”、“全國新長征突擊手”、“全國十大新聞人物”、“中國青年十杰”等稱號，曾獲全國“五一”勞動獎章，曾任化工部化工機械研究所團委書記、英國管道協會亞洲分會主席、中國青年企業協會甘肅分會會長。
【第三只眼看任建新的“走出去，拿回來”】
在中國化工辦公樓一層大廳，巨大的電子屏不斷滾動著這樣的標語：海納百川、家和萬事興、細節決定成敗、人和人需要相互依賴生存……這些長長短短毫不押韻的詞句，也許正是中國化工獨特的企業文化：有容乃大。
但是面對中國化工強大的吸收力，大眾更關心他的消化力。在兼并了那么多業內領先的海外企業之后，任建新怎么管理他們？而且是在一家中國國有企業的大框架下管理他們？國泰君安化工行業分析師魏濤也說，并購不是一次性的商業行為，它的確是把雙刃劍：
這種并購的模式不是十全十美的，也有不足之處：首先就是會增加管理的難度，這個對管理的能力要求很高，另外就是對企業文化的融合要求也很高，如果并購來的企業不能形成很好的融合，最后反而會成為企業的拖累。經常我們可以看到，國內的企業收購國外企業之后，會遇到強勢的工會啊，或者一些債務問題，所以要解決好這方面的問題，還有員工的問題比較重要。
對于它的這種模式能否復制到同類的其他企業中去這一問題，魏濤認為：
所以說一個企業是否適合采用這種并購的模式，更多的是要看企業自身的特點。相對來說，國有企業或者有資本市場支持的企業做起來比較容易一些，私營企業可能在資金、政策上遇到一些障礙，在海外并購上難度比較大。
采訪中，記者聽說，任建新會在公司餐廳和茶室里掛上法國油畫；讓不同國家員工的孩子在一起夏令營；甚至能夠尊重外國員工周末不談工作的習慣。而他的包容也收獲了對方的理解，即便任建新視察海外子公司的時間是周末，那些特別注重個人時間的外國經理，也都會到崗迎接；每個中國的節日，他們也都會與中國員工一起慶祝。任建新在用文化的融合極力抹平彼此之間的差異，這樣他“并購大王”的稱呼才真正名副其實。
從成立到現在，堅持以并購方式跑馬圈地，中國化工10年間并購了107家國內化工企業，2006年又將目光投向了國際市場，從那以后，它的海外并購之路再也沒有停歇。現在又輪到特種化工新材料了，如何拿下這項新技術？任建新在與中國之聲記者梁盛對話時說：“我時刻準備著再一次收購。”
任建新：人體需要的四大酸中，只有蛋氨酸人不能直接吃，必須讓動物吃了，我們再去吃動物。我跟諸位說，以后吃雞，雞蛋、雞肉要吃飼養的，不要吃那些土雞。土雞就是味道好，實際上從營養的角度來說，它沒有蛋氨酸。蛋氨酸是一種微量元素、提高人的免疫力的。
從這個生活小常識開始，任建新說起了當初對法國安迪蘇公司的“非分之想”，因為這是世界上僅有的5個可以生產蛋氨酸的公司之一。
任建新：我一直想把它弄到我們國家來，成為我麾下的一個公司，因為它的技術非常先進，全球排在第二位。我就找到安迪蘇公司，索要轉讓，他跟我扯啊，說不行，后來又說分享，大概就是合資吧，也沒有探討成。后來遇到了禽流感，一下子蛋氨酸價格特別低，它的管理層、控股股東心里發慌，看不清楚。我們找了法國大使、商務參贊，一點點做工作，后來就勇敢地提出來把它收購。
收購安迪蘇之后，中國化工旗下的藍星公司又馬不停蹄把澳大利亞最大的聚乙烯生產商“凱諾斯”收入囊中；隨后又拿下法國羅地亞集團，一躍成為世界第三大有機硅單體制造商。
任建新說，企業走出去的方式有很多種，而收購最適合中國化工，因為這樣做不僅可以直接獲得技術、專利和人才，同時也消滅了自己的競爭對手。
任建新：我們選擇的收購基本上都是歐美這些發達國家的，也和我的戰略有關系，因為我要通過買國外這些先進企業，按照它的做法，改變我們公司的治理結構。我一直在思考加入WTO對中國企業、尤其是我們來說挑戰是什么？我覺得就是怎么融入國際社會、怎么按照國際規則辦事。你要跟別人競爭，你都不知道怎么做，怎么競爭？接下來，任建新干了一件出人意料的事：總想吃掉別人的他，也邀請別人來吃自己。2008年10月，中國化工將旗下藍星公司20%的股份以6億美元價格賣給了美國黑石集團。任建新說當時他就像個曼哈頓女人，在紐約挨個去敲銀行、基金的門，終于賣出了好價錢。
任建新：我們當時引進美國黑石作為戰略投資者，確實不是看上他的錢。當然當時賣了8.8倍也是在商言商。要資產增值，只有交易才會有增值，否則都只是賬面價格而已。
【任建新簡歷】
任建新，漢族，1958年1月生，河北冀縣人。
1984年11月加入中國共產黨，1974年6月參加工作。
1974.05——1975.12在甘肅省敦煌縣孟家橋公社插隊并任團支部書記。
1975.12——1984.09在化學工業部化工機械研究院從事車工、鉗工、檔案管理并任團委書記。
1984.09——1989.03化學工業部化工機械研究院化學清洗總公司經理、黨總支書記。
1989.03——1992.06藍星化學清洗集團公司總經理、黨委書記。
1992.06——2001.06中國藍星化學清洗總公司總經理、黨委書記（1992.09—1994.05在蘭州大學經濟系企業管理專業在職研究生學習、獲經濟學碩士學位，1993.08—1995.11兼中國化工裝備總公司副總經理，1995.11—1998.03兼中國昊華化工（集團）總公司副總裁）。
2001.06——2004.08中國藍星（集團）總公司總經理、黨委書記。
2004.03——2004.11中國化工集團公司總經理、臨時黨委副書記。
2004.11——中國化工集團公司總經理、黨委副書記。
曾榮獲“全國優秀青年企業家”、“全國青年科技實業家”、“全國新長征突擊手”、“全國十大新聞人物”、“中國青年十杰”等稱號，曾獲全國“五一”勞動獎章，曾任化工部化工機械研究所團委書記、英國管道協會亞洲分會主席、中國青年企業協會甘肅分會會長。
【第三只眼看任建新的“走出去，拿回來”】
在中國化工辦公樓一層大廳，巨大的電子屏不斷滾動著這樣的標語：海納百川、家和萬事興、細節決定成敗、人和人需要相互依賴生存……這些長長短短毫不押韻的詞句，也許正是中國化工獨特的企業文化：有容乃大。
但是面對中國化工強大的吸收力，大眾更關心他的消化力。在兼并了那么多業內領先的海外企業之后，任建新怎么管理他們？而且是在一家中國國有企業的大框架下管理他們？國泰君安化工行業分析師魏濤也說，并購不是一次性的商業行為，它的確是把雙刃劍：
這種并購的模式不是十全十美的，也有不足之處：首先就是會增加管理的難度，這個對管理的能力要求很高，另外就是對企業文化的融合要求也很高，如果并購來的企業不能形成很好的融合，最后反而會成為企業的拖累。經常我們可以看到，國內的企業收購國外企業之后，會遇到強勢的工會啊，或者一些債務問題，所以要解決好這方面的問題，還有員工的問題比較重要。
對于它的這種模式能否復制到同類的其他企業中去這一問題，魏濤認為：
所以說一個企業是否適合采用這種并購的模式，更多的是要看企業自身的特點。相對來說，國有企業或者有資本市場支持的企業做起來比較容易一些，私營企業可能在資金、政策上遇到一些障礙，在海外并購上難度比較大。
采訪中，記者聽說，任建新會在公司餐廳和茶室里掛上法國油畫；讓不同國家員工的孩子在一起夏令營；甚至能夠尊重外國員工周末不談工作的習慣。而他的包容也收獲了對方的理解，即便任建新視察海外子公司的時間是周末，那些特別注重個人時間的外國經理，也都會到崗迎接；每個中國的節日，他們也都會與中國員工一起慶祝。任建新在用文化的融合極力抹平彼此之間的差異，這樣他“并購大王”的稱呼才真正名副其實。
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（苒兒）