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    2011年對于涂料生產企業最頭疼的事，莫過于這幾件：原料、人工費用飛漲，成本壓力大；品牌激烈，市場生存壓力大。除了這些表面的困境，一個不容忽視的問題是：原有市場容量接近飽和，新興市場又顯得云山霧罩，盲目的投入造成資源的大量浪費。這里，做好“新市場”的運作與管理對中國的涂料企業來說就變得更加重要了。
    從嚴格意義上來說“新市場”，有兩層含義：一是“新興市場”，比如說新材料領域，如高鐵帶動軌道交通涂料市場；新能源領域的風電涂料、核電涂料市場等。二是地域“新市場”。一般來說，前者屬于門檻較高的工業漆領域，或者屬于相對低門檻的以建筑、木器涂料為主的民用涂料市場。這里，我們不妨重點關注一下“新”地域市場的開發問題。
    許多涂料生產企業在其嚴格確定的市場范圍內已能成功運作。他們通過向當前的客戶銷售現有的產品和服務獲得了增長，還沒有必要離開他們舒適的 “安樂窩”。于是，中國的涂料品牌也具有一定的“地域性”。比如說以華南區為代表的順德涂料發展迅速，涌現出除了華潤、嘉寶莉之外包括美涂士、巴德士、華隆、千色花、鴻昌等一大批頗有名氣的涂料企業，為推動我國涂料工業特別是木器涂料的發展作出了貢獻。但是其主要市場，以及大部分的盈利也都來至廣東為重心的華南市場。而對于華東市場的大象漆、櫻花制漆、鱷魚漆、吉人漆也都在長三角地區競爭激烈。新的現實是：這些涂料企業需要擺脫他們的“出生地”，需要擴展新的市場。
    對于“新市場”的拓展，我們不妨先學習一下阿克蘇諾貝爾旗下多樂士的品牌戰略。今年阿克蘇諾貝爾給多樂士涂料的定位就是：形成全球的統一品牌，在中國進軍中端市場。而中國的“中端”市場的主戰場將轉向內陸，主要包括西部市場。盡管阿克蘇諾貝爾宣傳要打造多樂士“全球統一品牌”遭到了質疑，理由是目前澳大利亞和新西蘭的多樂士品牌還不屬于阿克蘇諾貝爾的。但多樂士進軍中端，發力西部市場著實讓國內的涂料企業驚呼“狼來了”。畢竟西部市場一直被視為國內涂料企業視為下一個要開發的金山。
    如今涂料產業早已不復以前的“暴利”，轉而進入“微利”的時代。盡管我們看到中國品牌的涂料企業有不少已經做到了億元以上，更有一批企業邁入了十億大關，但面對即將與家大業大的外資涂料品牌的遭遇戰，我們的涂料企業則需更加精細的規劃。首先，擴展新的市場，要做到這一點是正確的需要市場評估。企業必須了解市場的結構和動態，才有成功的機會。除此之外，涂料企業還必須充分了解市場需求、技術要求和競爭格局。只有掌握這些信息，涂料生產企業才可以識別哪些市場對他們有吸引力，哪些市場他們有機會成功。
    一旦發現了有潛在吸引力的領域，需要進行機會分析。這種分析是用來更充分地界定某一部分涂料市場的要求，是什么使競爭對手在市場上取得成功，以及確定自有的涂料產品的不足之處。畢竟，從目前最為成熟的東部沿海地區的涂料市場來說，同質化競爭仍然十分的嚴重。從之前的“凈味”墻面漆到 “低碳”、“竹炭”墻面漆，從競爭一線市場，到集體運作“下鄉”的農村市場，大家都在跟風做一樣的產品，開發同樣是市場。
    值得指出的是：對于開發新市場，涂料企業的布局必須充分確定其對于新客戶、特別是新發展的渠道經銷商來說的潛在價值。在這一市場發展階段，涂料企業將確定其進入市場的策略、建立自己的資源需求，并找出任何成功的必要的潛在收購對象或合作伙伴。如果不遵循這個結構和系統的程序，結果是當他們迫切需要機會的同時會錯過機會。此外，傳統的“廣撒網，多種地”的做法可能會造成有限資源的浪費。成功利用結構、系統方法建立市場發展戰略不僅會大大增加成功率，還可以防止浪費寶貴的資源。眾多涂料企業應該看到，精細化管理時代已經到來，精細化管理是超越競爭者、超越自我的需要，是企業適應激烈競爭環境的必然選擇，也是涂料企業謀求在新市場基業常青的必然選擇。