近日，不少兄弟單位紛紛來到蘭州石化橡膠廠水汽車間參觀交流。臨走時參觀者留下幾乎相同的話：你們創新管理的做法，為我們單位抓好基礎管理工作樹立了榜樣。
煉化企業水汽車間的工作，主要是為化工生產提供動力，具有生產崗位分散的特點。蘭州石化公司橡膠廠水汽車間594臺設備、190名員工，就分散在10個不同的工作地點。然而，這樣一個看似“一盤散沙”的車間，通過管理創新，有效克服了點多面廣、管理難度大的問題，成為蘭州石化公司基層建設的一面“旗幟”。
量化考核明責
為發揮好每股分散力量的最大作用，這個廠加大制度執行和工作量化考核力度，起到了排除阻力，暢通工作流程的良好效果。
班組及員工是制度的主要執行者，如果管理不到位，往往又會成為制度違反者和隱患的“制造”者。為此，水汽車間大力推行生產現場管理劃區到人、“量化考核到班組、日清日結到個人”的管理辦法，嚴格按照制度組織生產，排除一切人為阻力，每個班站工作效率大幅提高。
每周，水汽車間定期組織以專業管理為主要內容的專項檢查，發現問題及時下達整改通知，并由責任人限期整改，再由職能管理人員現場確認整改情況，形成閉環管理。每月，車間根據考核情況講評，對15個班組中排名前3名的班組進行獎勵，鼓勵班組員工力爭上游，切實做好本職工作。
在此基礎上，水汽車間充分利用網絡平臺TM系統，將班組績效管理平臺和平衡計分卡績效管理體系有機結合，對員工進行績效管理考核，形成了制度化、規范化、標準化的科學管理體系，增加了考核互動性，調動了員工積極性。
通過強化考核，今年年初以來，水汽車間員工違章情況杜絕了，基礎管理呈現出變被動管理為主動管理、變監控式管理為走動式管理、變不敢嚴于負責為敢于嚴格管理的可喜局面。
首問負責堵漏
點多面廣往往是管理“漏洞”的避難場所。為減少“漏洞”，水汽車間通過在職能管理人員中推行“首問負責制”，對各班站管理實施集中堵漏。
“首問負責”是指在問題出現時，碰到問題的第一位職能管理人員必須擔起解決問題的責任，而不是去考慮是否屬于自己的職能范圍。首問負責制還要求，職能管理人員每天上崗，首先要問一問自己所管理崗位的生產情況，了解安全、設備、工藝、現場等方面的運行情況，先前介入管理問題，及時解決生產問題。
為了執行好“首問負責制”，水汽車間制定了職能管理人員上崗管理規定。職能人員統一配備上崗簽到本，記錄各類問題的發現和解決情況，并由崗位人員簽字確認。如安全管理人員發現了設備運行問題，也必須及時記錄，交與車間機械員解決，做到無縫銜接。
“‘首問負責制’較好地解決了點多面廣帶來的安全、設備、現場管理方面的問題。” 水汽車間主任任元龍說。
為配合“首問負責制”的實施，水汽車間實行職能管理人員輪崗制度，讓每名職能人員都有機會參與各崗位的管理，促使職能人員全面掌握各崗位的工藝、設備、安全和人員情況，更好地解決生產和日常管理工作中的各項問題。
如今，“首問負責制”已成為水汽車間管理的有效手段，并獲得蘭州石化公司管理創新二等獎。
隊伍建設聚心
隊伍的“形”是散的，“神”必須凝聚在一起。水汽車間將班子建設、支部建設、思想建設作為“聚心工程”，全面加強隊伍思想素質和能力建設。
一方面，水汽車間認真落實“三會一課”制度，堅持開好每周一的班子碰頭會，每月一次的支委大會，構筑堅強的戰斗堡壘，加強和推進思想政治工作。另一方面，在管理層以“爭創四好領導班子、爭做模范領導干部”活動為載體，倡導讓廣大黨員干部在工作中爭做楷模、表率，以身作則，推動各項工作落實，得到了廣大員工的擁護和信賴。
各班站堅持用傳統石油精神教育感染員工，通過大力開展“學習大慶精神、鐵人精神再教育”活動，提升員工思想素質、引導員工牢固樹立為石油事業奉獻智慧和力量的信念。以“爭當先進黨員一面旗，爭做每月一星”等活動為載體，水汽車間切實發揮黨員先鋒模范作用，促進了車間“星級”班組建設水平的不斷提高。
近年來，水汽車間各項指標考核均位居蘭州石化公司前列，被公司授予“基層建設模范單位”稱號，黨支部跨入集團公司“先進基層黨組織”行列，壓縮化丙班被蘭州石化公司命名為“標桿班組”。
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