德國管理大師赫爾曼·西蒙曾在《哈佛商業評論》上發表論文稱，在德國和一些國家，占據出口主要位置的不是某些大企業，而是眾多不怎么出名、卻在本行業擁有市場壟斷地位的中小企業，它們是一群“隱形冠軍”。其著作《隱形冠軍：誰是全球最優秀的公司》中列出了450多家德國的“隱形冠軍”企業，如今，名單上的企業已增加到1400家。德國中小企業是如何成為“隱形冠軍”的？記者為此深入德國政府機構、學術單位和中小企業進行了采訪。
危機后，競爭力更強了
日常運營，依靠不尋常的常識
德國著名中小企業研究專家、柏林經濟學院教授貝恩德·費諾爾對本報記者說，德國這些隱形冠軍運營沒什么秘訣，靠的是不尋常的常識。這些常識為人熟知，比如不懈追求改進產品質量和工藝流程，通過創新創造客戶價值，堅持長期戰略等。但是這些常識又往往被忽略。他認為，這同德國的文化歷史有一定關聯，但最關鍵的還是中小企業的特質。因為它們小，所以必須尋找特定的市場定位并且占據壟斷地位。德國的勞動力成本高，必須不斷改進運營效率。因為多數中小企業是家族所有，它們能制訂長期戰略，不受股市波動的影響。70%的中小企業隱形冠軍在農村，企業老板同工人“抬頭不見低頭見”，企業同員工、供應商和本地區建立了長期穩定關系。
費諾爾10年前開始研究中小企業，當時德國因為結構改革、經濟發展遲滯而被稱為“歐洲病夫”。他試圖從德國企業的優勢中尋找反證，以出口為導向的中小型制造企業成為他的研究重點。費諾爾對赫爾曼·西蒙最初列舉的450家中小企業進行了跟蹤研究。這些中小企業從1994年到2004年的銷售額平均增長率高于德國經濟2.7％增長率，也高于德國法蘭克福股市DAX指數構成中最大30家企業3.9%的增長率。82%的企業維持或者擴大了在各自領域的全球領先地位，只有不到6%的企業出現了經營困難。
費諾爾列舉了德國隱形冠軍的一些特征。首先，大多數企業是家族私有，但60%的家族企業聘用專業人士來管理日常業務。這一比例幾乎是美國、英國和法國家族企業的兩倍。這樣它們將家族私有同專業管理結合了起來。其次，它們是創新“發動機”。根據費諾爾的研究，德國優秀中小企業研發經費占銷售額的比例是其它國家相應企業的兩倍。再次，德國的中小企業努力在全球建立自己的銷售和配送網絡，這有助于它們理解消費者的需求，提供高質量的服務。
政策規劃，提供優越創新環境
勃蘭登堡州與柏林相鄰，該州經濟發展局國際部副主任溫凱迪對本報記者表示，由于勃蘭登堡州針對中小企業推出了一整套經濟政策和勞工政策，為中小企業提供了優越的創新環境，歐盟授予勃蘭登堡州“2011年歐洲創新地區”的稱號。
勃蘭登堡州政府實施的扶植中小企業政策，共分七個大項，共68條。包括以中小企業為重點、技術創新、環保現代化改造、國際化、扶植創業、培養企業家精神、工人技術培訓等。其中一些措施在德國是獨一無二的，比如為了加強企業同大學的交流，特意修改了相關法律。根據德國法律規定，應用科學類大學的教授每周必須授課18小時，但在勃蘭登堡州被減到9個小時，以便大學教授們有足夠時間深入廠礦企業，進行技術指導和培訓。
勃蘭登堡州還針對瀕臨破產的中小企業推出“第二次機會”計劃，州政府與擔保銀行、投資銀行等組成觀察團，協助企業申請破產重組，必要時動用州政府資金給予貸款，防止工廠關閉和解雇工人。
在聯邦政府層面，德國經濟部推出了《以中小企業為基礎》的一整套政策，在支持創新、保障專業人才、企業成立與交接、尋找國外市場發展機會、提供資金支持、提高資源利用效率、減少行政手續等方面為中小企業發展提供支持。2011年，在德國成立一家中小企業平均需要4.8天，費用180歐元，這兩項指標還不到歐盟平均水平的一半。
訂單減少，但研發并沒有停止
德國波恩中小企業研究所專家米夏埃爾·霍爾茨認為，德國中小企業的成功應歸功于對專業人才的重視。國際金融危機爆發后，2009年德國國內生產總值下降了4.7%，為戰后德國經濟最大降幅。受出口需求下降影響，工業和工業服務領域受打擊尤為嚴重，出口同比下滑20%。根據以往的經驗，這意味著德國要損失120萬個工作崗位。然而2009年德國的失業率相較上一年并未上升。霍爾茨強調，很多企業堅持保留自己的專業人才，起到了十分關鍵的作用。
霍爾茨說，德國擁有重視研發的企業文化，65%的中小企業參與研發活動，40%的中小企業有專門的研發部門，比例均為歐洲最高。在金融危機期間，德國企業采取短時工作制和靈活工作制，鼓勵員工參加培訓，學習更多的知識和技能。在訂單減少的時候，企業的研發并沒有停止。危機過后，德國企業一方面擁有了專業水平更高的員工，另一方面有了新的產品，為他們迅速重新占領市場奠定了良好基礎。
霍爾茨認為德國目前面臨著專業人才短缺的挑戰。由于人口出生率多年來處于下降趨勢，德國一個新的發展趨勢是企業與學校緊密牽手。企業去學校推介自己的崗位，吸引學生到自己的企業中來。費諾爾指出，人口下降使企業能夠雇傭的工程師、科學家和技術工人越來越少。此外，德國中小企業還面臨其它挑戰，如特定市場萎縮甚至消失的威脅，這方面印刷機是個例子，所以中小企業需要制訂后備戰略，并尋求新的市場。
緊跟市場，快速靈活調整方向
勃蘭登堡州拉藤瑙市負責財政和經濟的副市長諾伯特·海澤告訴本報記者，中小企業的規模決定了可以快速靈活地調整方向，對市場的變化做出迅速的反應。但與大企業相比，中小企業無法投入大量資金進行產品研發，無法推行全球化的市場營銷。不過，這些不利因素可以通過其他方式得到彌補。他舉例說，現在拉藤瑙的光學企業去參加國際眼鏡行業展會不再是每個企業單獨參展，而是五六家企業聯合起來參展，費用由大家分攤。這一方面降低了企業的成本，另一方面也增強了影響力。
德國復興信貸銀行的統計顯示，雖然在國際金融危機期間，很多中小企業的銷售額都出現下滑，但它們采取各種辦法穩定了營業狀況。2009年，它們的銷售額平均下跌6.2%，但緊接著第二年增長了6.7%，高于2005年至2010年的平均水平。從2008年到2009年，中小企業平均資本充足率反而上升了8%。
45.8%的德國中小企業在接受調查時表示，危機后它們的競爭力更強了。去年7月的另一項調查則顯示，德國中小企業對未來充滿樂觀，并準備在今后一年里投資1450億歐元購買高質量制造設備、企業用車或IT設備。
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德國對中小企業的定義：
雇傭員工人數少于500人，年銷售不超過5000萬歐元。
德國目前有380萬家中小企業，雇用員工2820萬人。按企業數量算，中小企業占德國所有企業的99.96%，雇工人數占70%。中小企業中有35%的企業為員工不到10人的“微小企業”。
3/4的中小企業在服務行業，只有8%的中小企業從事制造業。
接近一半的中小企業靠自身資金運轉，約27%的中小企業依賴銀行貸款。德國復興信貸銀行是中小企業最大的外部資金來源，2009年向中小企業提供了238億歐元貸款。
聯手高校，穩步發展
奧斯特公司位于柏林以西70公里的拉藤瑙市工業園區，是一家生產人工髖關節和人工膝關節的中型企業。日前，在負責銷售的溫特爾菲爾德女士陪同下，記者參觀了加工生產線。
奧斯特公司主要有兩個大車間。車間門口兩邊整齊碼放著原材料，有不銹鋼、塑料以及其他復合材料。廠房內擺放著兩大排各種機器。溫特爾菲爾德說，奧斯特公司180多名員工，絕大多數來自本地。
在打磨車間，工人巴呂演示了自己的拿手活——把零件表面拋光。他往轉動的“砂輪”上抹上一種涂層，然后把零件靠在上面打磨，然后再換到旁邊一個“砂輪”上，重復同樣的工序。其實這些都不是砂輪，而是用某種很軟的材料制成的輪子，這樣才能使零件表面成為亮色。
溫特爾菲爾德女士說，奧斯特公司的獨特優勢是能從產品設計、生產直到醫療許可申請的一條龍服務。奧斯特公司有自己的研發部門，共有10多名工程師。公司與德國的許多大學保持著合作關系，例如與馬格德堡大學在生產工藝方面開展合作，與柏林一家研究所在生物力學方面有合作。奧斯特曾于2004年獲得有德國中小企業“奧斯卡”美譽的奧斯卡·帕策爾特基金頒發的“中小企業大獎”，以獎勵該公司在產品創新方面取得的成就。溫特爾菲爾德說，她們公司的產品主要在德國國內銷售，銷量穩定。即使在金融危機期間，訂單也沒有減少。2010年，公司共銷售1.8萬套人工髖關節和1.6萬套人工膝關節。
該公司是一家家族企業，由維利·奧斯特于1937年創立，目前由第三代繼承人諾伯特·奧斯特經營。負責市場銷售的董事斯特凡·東克告訴記者，公司面臨的主要挑戰是吸引和留住人才。通過與高校開展合作，一方面可以獲取最新技術和最新材料，另一方面也可以同大學生建立初步聯系，這已成為公司引進人才的重要方式。東克說，他發現有越來越多的大學生主動選擇到他們這樣的中小企業工作。
“奧斯特公司產品這么好，為什么不設法海外擴張呢？”針對記者的這個問題，東克回答說，企業國際化既是機遇，也有風險。作為家族企業，奧斯特公司更希望保持中小企業的規模，為員工負責，為社會負責，一步步穩定向前發展。他說，奧斯特公司雖然不急于開拓海外市場，但隨時關注著國際市場的最新動向，并通過創新保持自己的競爭力。
營造家庭般氛圍
德國昆侖涂料公司主要經營木地板涂料，位于斯圖加特市的總部辦公樓除了擁有醒目的“KLUMPP（昆侖）”標志外，看上去與一般德國家庭住房沒什么兩樣。邁進面積不大的客廳，并沒有一般公司里的接待前臺，只是靠窗位置有張沙發，彩色琉璃窗上鑲著兩幅圖飾。“這是我父母兩個家族的標志。”公司總經理沃爾夫岡·克隆普博士告訴記者。
客廳的墻壁上也像普通人家一樣掛著老照片。“這是我的爺爺，他1919年創建了這家公司。這張是當年公司重要員工的合影。”沃爾夫岡是公司的第三代繼承人。他的兩個兒子都在昆侖公司工作，長子斯蒂芬即將接班。談起公司的發展歷程，沃爾夫岡滔滔不絕，臉上洋溢著驕傲和自信。
沃爾夫岡1976年從斯圖加特大學獲得化學博士后加入公司。當時公司擁有15名員工，年銷售額為220萬馬克。“我利用自己的化學知識，研發出了紫外光固化水性涂料。這在當時是世界首家，現在這種技術仍在廣泛應用。”使用這種涂料，昆侖公司解決了生產中易燃、氣味污染嚴重和干燥所需時間長等問題。在紫外線的照射下，涂料成分發生化學反應，幾秒鐘內涂料便可固化。新技術當時并未引起大多數歐洲木地板生產商的興趣，但對沃爾夫岡來說，這恰好是一個機遇，促使他將目光投向歐洲以外的市場。
1981年，沃爾夫岡在馬來西亞找到了合作伙伴，開拓東南亞市場。隨后，公司又先后推出具有極強附著力的水性底漆、高固底漆、耐磨的陶瓷底漆和耐刮的面漆等，抗水涂料、環保的紫外光固化涂料、防裂底漆、印刷涂飾技術也相繼問世。
在車間里，沃爾夫岡找出一桶透明涂料，并把它涂抹在木板上讓記者聞。記者沒有嗅到任何化學氣味。“它是環保的，不含甲醛。”沃爾夫岡將木板放進一臺紫外光照射機，幾秒鐘后，木板從機器另一端出來。記者用手去摸，涂料已經干燥，表面十分光滑。
在會議室里，沃爾夫岡的二兒子阿克塞爾抱來了一大摞木地板樣品，有的樣品上印刷著圖像和文字。沃爾夫岡介紹說，公司目前最先進的技術之一，是在高密度板上印刷數字圖像，電腦上呈現的畫面都可以印刷，滿足客戶的個性化需求。
昆侖涂料還研發了3D印刷技術，在高密度板上呈現實木的紋理和質感，看上去與實木幾乎一致，但更加堅固耐用。沃爾夫岡說，今年3月，昆侖涂料建在上海的工廠也將引入這種生產技術。
沃爾夫岡認為，向專業技術人員提出要求、提供支持，給他們培訓的機會和事業發展空間，在員工間營造家庭般的氛圍，是留住專業技術人才的重要條件。他們公司很少有人辭職，基本上都是一輩子在這里工作，有些員工的父輩就是公司的老員工。“我們一直堅持先保證公司利益，再考慮家族利益。目前，昆侖在海外所有分支的經營全部依靠自有資金，公司整體的自有資金率也非常高。”
目前昆侖涂料公司在7個國家共擁有13家子公司，在世界各地擁有180名員工，年銷售額達4200萬歐元。他們每年生產超過8000萬平方米地板的表面涂料，在德國擁有90%市場份額，在整個歐盟的市場份額是50%。
“研發是企業的核心，目前公司從事與研發有關工作的員工占1/3。現在競爭十分激烈，包括中國公司在內的很多公司后起直追，只有不斷研發新的產品，才能在市場競爭中保持優勢”，沃爾夫岡說。
國際回聲
隱形冠軍在全球化過程中勢頭不減。但是媒體、管理學專家和公眾往往忽略了它們。其實正是這些企業體現了在21世紀取得成功所需要的戰略和領導方法。在傳統美德和合理的常識面前，最新的管理潮流、成功秘訣以及管理大師的教導都黯然失色。
——管理大師赫爾曼·西蒙
德國在汽車、機械、化工和電子工程方面的創新力很強，但這些領域未來增長空間有限。在信息通信技術、生物技術、醫療技術和知識密集型服務等高增長、高技術領域，德國的中小企業數量眾多。未來高度創新的中小企業可能會影響德國未來的經濟增長。
——歐盟委員會發布的《德國中小企業與科學合作報告》
無論是作為能夠創新的分包商，還是特殊產品的供應商，或者高技術產品的生產商，中小企業對德國在國際技術市場的成功發揮了至關重要作用。
——經濟合作與發展組織
德國的中小企業通常依賴國內穩定的銷售網絡，大學教授同公司技術人員并肩攻關，零件供應商聚集在大制造商周圍。這種模式運轉良好，但在全球化帶來激烈競爭的大眾市場面前，它們也日益受到來自中國等新興市場國家的挑戰。
——英國《經濟學人》雜志
將德國在世界上做大的是中小企業。他們是自由職業者，是手工業工人，是與地區緊密聯系的企業家。他們保證了“德國制造”能遠在中國享有盛譽。
——德國中小企業維基網
忘掉熟悉的大品牌。德國經濟是一群小企業撐起來的。
——《華爾街日報》