思科的CEO錢伯斯說：“大公司不一定打敗小公司，但是快的一定會打敗慢的。”市場只有一個，而提供同樣商品的企業(yè)卻多如牛毛。這時，只有持續(xù)地快速成長才能成為市場的主宰者。在涂料行業(yè)，就有這樣一個標桿企業(yè)——7年來，三棵樹涂料股份有限公司每年都以翻番的速度增長，被譽為“火箭速度”。現(xiàn)在，已經(jīng)成為中國健康漆的領導品牌。在對手如林中，三棵樹是如何跑出了“火箭速度”呢？
文化戰(zhàn)略系統(tǒng)制勝
“小企業(yè)做產(chǎn)品，中型企業(yè)做品牌，大企業(yè)做標準，長青企業(yè)做文化。”這是IBM、麥當勞、寶潔、星巴克等世界500強企業(yè)給我們留下的寶貴經(jīng)驗。一個企業(yè)壽命的長短，取決于企業(yè)文化的優(yōu)劣。實際上，一個企業(yè)要想長久地快速發(fā)展，同樣離不開優(yōu)秀的企業(yè)文化。
一、戰(zhàn)略文化
目前，雖然企業(yè)文化已成為眾多企業(yè)家的口頭禪，但具有優(yōu)秀文化的企業(yè)卻不多。實際上，很多企業(yè)都陷入了同一個誤區(qū)——錯把老板文化當做企業(yè)文化。這也是很多企業(yè)在快速發(fā)展中猝死的關鍵原因——缺乏健康的、戰(zhàn)略型的企業(yè)文化。老板文化就是企業(yè)原創(chuàng)者個人經(jīng)營企業(yè)的文化理念、經(jīng)營思路、價值觀念和領導風格。此時，企業(yè)家和企業(yè)的關系就是父子關系，企業(yè)文化儼然成為一種純粹的管理工具而已，且這種管理工具，還隨著企業(yè)家個人的喜好和意志而變更。其結(jié)果必然是，企業(yè)花了時間、心血和金錢，結(jié)果卻是規(guī)定沒人遵守、管理不能到位、團隊人心渙散……這樣的文化注定讓企業(yè)走不長遠。三棵樹董事長洪杰認為：“真正的文化是企業(yè)共同遵守的價值觀、信念和行為方式。”也因此，三棵樹的企業(yè)文化從一開始就跳出了老板文化的局限，而全力構(gòu)建戰(zhàn)略型企業(yè)文化。“三棵樹下，健康人家”，這句廣告語道破天機。從三棵樹創(chuàng)建之日起，洪杰就把健康作為企業(yè)文化的主題詞。在這個主題下，對內(nèi)是：倡導健康心態(tài)、塑造健康品質(zhì)、培養(yǎng)健康員工；對外是：奉獻健康產(chǎn)品、創(chuàng)造健康生活、傳播健康文化。這樣，三棵樹不僅為民眾提供健康涂料，還要為社會創(chuàng)造健康生活。核心價值觀是企業(yè)文化的中樞和靈魂，三棵樹的核心價值觀是“誠信、責任、學習、執(zhí)行、卓越”，這儼然是戰(zhàn)略型企業(yè)文化，而不是個人意愿。真正的企業(yè)文化，必然是企業(yè)共同遵守的價值觀、信念和行為方式。因此，在三棵樹，處處體現(xiàn)出健康文化的色彩。比如，為員工創(chuàng)建了茶香飄逸、妙音縈繞的“動力車間”。在這里，可以在書吧讀書、網(wǎng)吧健身、茶吧交流等等。再如，通過“TOP(卓越)服務體系”，對終端用戶所遇到的產(chǎn)品或技術難題做出系統(tǒng)的解決方案，實行流程化、專業(yè)化處理的一個服務體系。務虛文化是缺少社會價值的，洪杰一直主張做“實文化”，即放在心上，落在行動上。比如落實“四化建設”，包括企業(yè)家文化、企業(yè)文化、品牌文化和終端文化，四位一體，融會貫通，全面落地，形成了三棵樹的文化支柱。
二、文化體系
資源基礎理論學派的普拉哈拉德和哈默爾曾提出核心競爭力理論，以引導企業(yè)以戰(zhàn)略來培育有價值的、無法模仿難以替代的資源。而文化就是這種稀缺資源。如果要構(gòu)建資源，就必然要建立獨特的文化體系，以區(qū)別其他企業(yè)。目前，三棵樹已經(jīng)建立起了一套完整的文化體系，這個文化的愿景就是一個包容“健康、競合、進化、循環(huán)”四個要素的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。這個企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)超越了傳統(tǒng)的價值鏈，涵蓋了消費者、供應者、經(jīng)銷商、分銷商、產(chǎn)品技術合作商、配套產(chǎn)品制造商等各方面的管理思想和行為準則。在這個體系下，既有三棵樹的文化本源，也有三棵樹的企業(yè)戰(zhàn)略和品質(zhì)，還有三棵樹的品牌營銷、經(jīng)營理念、社會責任、法則、文化等等，整個生態(tài)系統(tǒng)結(jié)成一個共同體，一榮俱榮、一損俱損。洪杰認為，這就是“三生萬物”的個體繁衍理念與“生生不息”的組織循環(huán)理念合而為一之后的“道法自然”。
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