葉進峰，引發后40000億時代的新動力。第一次走進杭州新世管道集團，正值“2009年浙江電力成套.新世集團半年工作會議”。投影幕布久久地停留在審計部名為“杭州新世管道集團公司擬公開發行股票并上市項目建議書”的發言主題上。據了解，董事長葉進峰特意將審計部、法務部發言放在最前面，這樣的安排意味深長。顯然，隨著上市目標的挺進，葉進峰將企業的規范化管理擺在了首位。快速反應“40000萬億”利好。2008年底，經濟刺激方案最終聚成規模空前的“40000億”投資計劃，給當時國民經濟的信心注入了一針強心劑。葉進峰聽聞消息后，立即召開了新世集團的中高層會議，討論和部署如何抓住這次千載難逢的良機。電力、通信、高速公路、民航機場，新世集團的主打產品玻璃鋼電纜保護管，作為電力電纜、通信電纜底下鋪設的保護管，觸角已延伸到基礎設施建設的多個領域。“各行各業的基建都需要鋪設地下管道，傳統的鋼管容易腐蝕，而且鋼鐵的價格也在不斷上漲，因此玻璃鋼管道逐漸成為市場上的主流。”葉進峰說。
政府推手的強勢介入造就了這場基礎設施建設行業的饕餮盛宴。“快速反應”在新世的辦公區域被貼在了一個很顯眼的位置，成為重要的企業文化。向機遇并線而行是資本的本性，但在行業內眾人皆狂熱之際，葉進峰仍保持了一分冷靜：2008年初，新世就提出付款不好的項目堅決不做，這一堅持到了年底也沒有動搖。據了解，最終2008年成為新世集團歷年來現金流量最好的一年。而“快速反應”并非新世文化的全部，之后緊接而來的還有另一種文化——“反復細致”，即要保持清醒的頭腦，對決策細致考究而后行。“從上半年看‘40000億’對我們是有利好的，下半年應該更加明顯。因為之前我們的很多業務是延續去年的一些項目，而更多的投資下半年才剛剛啟動。”葉進峰說。引發內部的發展動力——2005年新世集團便制定了一份8年戰略規劃，規劃分兩階段執行，4年一跨步：從2006年開始奮斗4年，銷售目標10億元，奮斗8年，銷售目標30億元；固定資產規模4年后達4億元，8年后達10億元……盡管計劃趕不上變化，但葉進峰算了一下，如今3年多過去了，新世仍在朝著這份“進度表”的目標挺進。
而這一規劃中強化企業的規范管理，然后成為公眾化的股份制公司，是重中之重的關鍵目標。葉進峰于是將視線轉向內部，全力備戰下屬子公司股份制或承包制改造事宜。“新世集團下屬的杭州新世電器開關有限公司由總經理陳永勝牽頭，銷售骨干入股組建股份制公司。”葉進峰說他準備讓陳永勝擔任法定代表人，全權整合與管理這家子公司的成套業務。據了解，同時另一家下屬子公司——杭州澳浦特復合材料有限公司，也由澳浦特管理層會同銷售、技術骨干聯合以60%的股份，集團公司以40%的股份參股組成，從而形成了集團公司玻璃鋼電纜保護管產品的梯級化產品體系。引入資金是一方面，內部激勵是另一方面，葉進峰讓更多的合作伙伴分享到了業績成長的果實。“新世管道上半年進行股份制改造，拿出了20%左右的股份作為管理層持股。而在上市的過程中，我們還要引進戰略投資者。”“我們已經做了一個前期的盡職調查，上市的條件基本還是有的。”葉進峰說，“新世管道今年的產值要做到將近3億元，未來幾年的年復合增長率期望達到20%，這樣到我們上市的時候就能夠做到10億元的規模。”