化工
下一個百年以變革開端
——專訪陶氏化學亞太、中東及非洲地區全球高級副總裁麥健銘
《商務周刊》：幾年前陶氏就開始了大范圍的公司轉型，從業務、組織架構以及管理模式等方面進行了一系列的變革，這些變革目前的進展如何，與以前公司模式相比陶氏發生了哪些深刻變化？
麥健銘：很多人問我，像陶氏這樣有100多年歷史的企業，其真正的優勢在哪里？我想我們的最關鍵的優勢體現在公司的管理模式和組織架構，能夠隨著外部商業環境的變化隨時進行變化。很多人認為變革是非常容易的事情，但是對于像陶氏這樣有著非常悠久歷史的大型企業來說，其實變革并非易事。
陶氏轉型是個長期的過程，也是未來漫長旅程的一個新開端。陶氏希望通過公司轉型，為公司未來100年的發展打好基礎。整個轉型包括三個方面，這三個方面都是同時推進的。
首先是加大在新興市場的投資，通過這樣的轉型，使得我們能夠更好的從新興市場的經濟發展當中獲益。
第二，是業務模式轉型。過去陶氏的產業鏈布局和業務模式是基于陶氏在北美地區能夠獲得怎樣的化工原材料為基礎的，但隨著上游原材料的大幅漲價，傳統的業務模式已經不再適應陶氏未來的發展。所以，陶氏希望在繼續成為一體化的化工企業基礎上，整合產業鏈。具體說，就是與上游原材料企業合資，以獲得成本更經濟的原材料，剝離利潤較低的基礎化學產品業務，實行“輕資產”戰略。同時，陶氏把更多優勢的資源投資到功能性的下游業務方面，這些業務具有高增長性。
第三，是創新轉型。30年前，如果你問你的讀者，哪些行業比較有創新能力，可能很多人都會說到化工領域。30年前，化工行業誕生了很多新的產品以及很多新材料。但是30年后的今天，創新的殊榮被IT行業取代。其實在過去幾十年當中，化工行業創新的速度和力度不斷下降。隨著外部商業環境和社會消費環境的變化，我們也注意到，傳統的創新模式面臨窘境。過去，我們服務客戶的主要方法是幫助客戶降低成本，使其獲得競爭優勢，但今天，客戶和終端消費者越來越重視產品的質量和品位，所以，現在我們要考慮的是怎么把產品做得更好。因此，陶氏的技術創新不再僅僅關注于產品的物理性能，而是更多的融入了人的因素，融入了色彩以及情感感受。在創新領域，我們也開始越來越多與客戶協同作戰，一起創造市場價值。
《商務周刊》：剛才您提到了陶氏的業務轉型，伴著業務的轉型就是組織架構跟著發生一系列的變化。我們也注意到，陶氏正在從集中管理模式向精簡的組織架構管理模式轉變，發生這一深刻變化的原因是什么，對于未來的陶氏的意義何在？
麥健銘：說到集中式的管理模式，我們是在1994年的時候開始建立的。陶氏當時在全球建立了以全球事業部為主線的全球性部門，用全球的視角管理或者考察我們的業務。這一管理模式目前來看還是有它的意義的。比如說我們的很多客戶是全球公司，有些客戶未來也會成為全球性公司。所以，陶氏所提供的服務業應該是全球性的。
但全球化并不能統一不同國家和地區的市場差異。集中管理模式很難照顧到不同市場的需求差異，還遇到了跨時區、跨文化和跨語言的管理難題。在遇到不同的地域客戶需求、不同的消費者需求、不同的文化差異時，標準化的集中管理會難以支持公司承諾的服務。以前，為解決這一弊端，只能花費巨大成本保證當地有足夠的公司資源，但卻帶來了公司內部信息溝通的成本，市場反應遲滯。新的環境下，公司管理模式應該是精簡的，而這利于決策的速度。
對于公司經營影響非常大的一個環節就是決策。我們相信，利于決策的公司管理層級應該是越少越好。在傳統的公司里，往往決策都在金字塔的頂端做出的。我們希望決策的模型是個“倒金字塔”，非戰略性決策盡量在基層完成。比如，我會拒絕回答下屬辦公室需要更換什么樣的地毯這樣類似的問題，這樣的決策下面的相關工作人員就應該有決策的主動權，而不要把問題反映給更上一級管理層。
這一理念也反映在公司本土化上。精簡的管理模式下，當地公司應該由本土人才管理，這就需要公司一定要打造非常扎實的本土能力，使得重大決策可以在當地做出，所以這也就是為什么陶氏一直重視公司的人力資源管理和對本土人才的培養。
《商務周刊》：陶氏一向以產品導向推動市場，目前陶氏正在從產品導向向市場導向的戰略轉型，而市場導向肯定是以客戶為核心，發生這個變化的背景是什么？
麥健銘：的確，陶氏正從產品導向向市場導向轉變，這是一個非常顯著的變化。產品導向型的經營模式是研發人員首先研發出新產品，公司建設生產裝置，制成產品，然后才拿到市場上尋找有需求的客戶。所以當時的創新原動力來自于公司內部，一切的基礎都是研發部門，公司研發人員基于對科學的認知來推動產品的創新，市場是被動的，陶氏與客戶也處于割裂狀態。現在這一傳統的戰略正根據市場和外部環境的變化發生變化。今天，發明創新變得越來越復雜，而客戶和市場不再是被動的接受者，他們的需求和購買行為方式呈現多樣化趨勢。所以，陶氏必須改變過去的思維模式，調整創新的源頭和創新的路徑，客戶應該被放在前面，我們的組織結構和產品規劃應該根據市場的需求而確定，這就要求我們必須貼近客戶，與客戶一起進行發散性思維。
傳統意義上，公司研發和創新更多圍繞產品的工程性和物理性展開，而當時的客戶也更多從產品性能上考慮是否購買。今天發生了很多變化，比如塑料產品，已經被廣泛地應用于越來越多的個人消費品中去，這些個人消費品的生命周期也極大縮短，個人消費者的需求呈現多樣性，對產品的質感、舒適度、外形設計有了更多訴求。今天的創新必須考慮到這些，這也要求研發人員不能只再埋頭于實驗室，市場銷售人員也不能按照傳統思維方式工作。走向客戶和市場非常重要，陶氏也正致力于這一轉變。
《商務周刊》：收購羅門哈斯是陶氏轉型的關鍵一步，也是利偉誠董事長為使陶氏進一步貼近市場和服務客戶的重要一步棋，目前陶氏與羅門哈斯的重組顯示了哪些協調效應？
麥健銘：羅門哈斯是我們過去20年里一直想獲得的公司。我們就像用20多年等這場約會的男孩子一樣有耐心，現在，她終于同意了求愛。
陶氏與羅門哈斯的合并將帶來極大的協同效應，首先，雙方在能力和業務上可以形成優勢互補，陶氏具有全球優勢和強大的綜合研發能力，而羅門哈斯具有專業化、本地化以及特殊化學品領域的良好客戶關系。在涂料和電子材料兩大業務領域，羅門哈斯全球領先，這兩大業務對于陶氏未來的發展至關重要。在電子材料領域，陶氏雖然也有自己的能力，并發明和創造出很多新產品，但我們一直苦于沒有現成進入市場的渠道，把這些產品推向我們的客戶。從這個角度來講，羅門哈斯在業務上與我們形成了最佳的互補，借助羅門哈斯的現有能力，陶氏可以順暢的進入上述市場。
同時，雙方的重組將帶來成本上的協調優勢。兩大公司在業務和管理方面有很多重疊和重復的部分，合并將裁撤掉差不多3000人的冗員。同時會合并雙方相同的業務部門和實驗室，比如雙方都有自己的涂料實驗室，最終會整合為一個更加強大的世界級的涂料實驗室。
我們收購羅門哈斯的首要理由是推動陶氏的增長、推動陶氏的轉型。我們苦苦等待了20年，是非常值得的。羅門哈斯正在和我們走到一起，共享很多愿景，攜手創造一個新陶氏。
《商務周刊》：為了配合全面轉型，陶氏也剝離了非核心、低利潤業務，還專門成立了一個投資組合的優化部門。目前剝離業務的情況怎么樣？
麥健銘：首先我們的工作是要區分哪些是我們需要保留并希望進一步推動增長的業務，哪些業務是我們要剝離的。為此，陶氏專門成立了投資業務組合優化部門，用了很長時間研究和探討上述問題，以拿出明確的方案供決策參考。
這很重要。比如陶氏的某個業務一向不錯，但是大環境正在發生變化，如果你仍以目前的眼光看待未來，肯定就會出問題。舉個例子，陶氏為造紙行業提供的服務一直業績不錯，但隨著電子出版的深入發展，紙張使用會越來越少，從這個角度看，這一業務肯定是要剝離的，因為它已經開始不能滿足陶氏未來的高增長戰略。
去年和今年，陶氏還開始剝離一些業績相對穩定但增長速度緩慢的業務，比如莫頓鹽業，還有80年歷史的氯化鈣業務，這些業務的年增長率徘徊在1%左右，我們必須賣掉它們。目前，這個進程還在不斷推進當中。除了業務剝離，陶氏也關閉了一些工廠，淘汰一些低利潤的產能。通過這些資產的剝離，可以釋放出大量現金流，幫助陶氏實現去杠桿化，并能把這些現金投入到支持未來高增長的業務里去。
《商務周刊》：陶氏有一個負責市場導向和共享服務的部門，它對于陶氏的轉型起到哪些促進作用？
麥健銘：過去30年，陶氏始終注重推廣一些低成本和最佳實踐的服務，我們一直以低成本的專業服務見長。成立市場導向和共享服務部門，是為了加強陶氏與客戶的溝通，以盡可能提高公司績效，保障交付時間。
在新格局下，新陶氏所需要的商業服務和業務服務和過往有所不同。比如說一些產品的生命周期已經大大縮短，這在個人電子消費品領域尤為明顯。這種情況下，公司所需要的整個運作系統和服務系統發生了深刻變化，最重要的是這些系統要能更快根據市場變化和客戶需求在第一時間做出靈活反應。這樣一個部門的成立，目的也是為了支持我們在未來繼續保持和打造世界一流的服務水平。
《商務周刊》：我們也注意到隨著公司的轉型，陶氏的研發人員正在逐步走出實驗室。那么，陶氏的研發人員如何和市場營銷人員進行密切的溝通，進一步服務于客戶呢？
麥健銘：過去幾十年的經驗和心得，讓我們希望不同部門的溝通應該是順暢的，尤其是研發部門和市場銷售部門應該成為緊密的統一體，一起參與客戶服務。
這就是我們投資上海陶氏中心的原因之一，在這里，陶氏的研發人員、市場營銷人員和售后服務人員被集中在一起，經常進行溝通和接觸。他們會在一個樓層辦公，在一個食堂吃飯，在一個健身中心鍛煉，在一個學習中心學習。每天他們都能碰到一起，而不是被不同的業務部門分開。
我們也在如何和客戶共同創新、共同研發方面不斷摸索和嘗試。在和客戶進行溝通、協同創造和創新的流程當中，很重要的一個嘗試，就是在每個環節都確保有合適的不同部門的人員參與。這個過程是開放而輕松的，但程序是嚴格的，有著清晰的流程。
《商務周刊》：2006年，IBM總裁帕米薩諾在《外交》雜志上發表了題為《全球整合企業》的文章，他認為，20世紀的公司模式不再是有助于創新的最佳模式，傳統的跨國公司猶如地方諸侯的集合，而全球公司最顯著的標志則是團隊網絡化，它們將根據成本、技能和商業環境在全球范圍內配置其業務和職能，工作將自然流往最具有效益的地方。盡管管理學者對全球公司有不同的定義，但有一點卻是相同的，即新的全球商業生態讓跨國公司必須做出變革。過去幾十年里，陶氏已經不再是一家單純的傳統化學品公司，你如何理解全球公司這一概念？
麥健銘：帕米薩諾當時提出的“全球整合企業”概念，更多的談到的是全球資源的整合。兩年過去了，圍繞著這個理念也在發生了很多爭議和變化。現在我們提到全球公司，越來越多講到的是虛擬整合。以前你在紙上畫出一個公司的組織架構圖，可以用非常清晰的實線以及明確的條條框框把公司架構交代得清清楚楚。但現在就不是那么容易了，不管在全球層面還是在本土層面，公司架構不能再以清楚的實線和條條框框那樣描述，因為今天圍繞公司的，是更為復雜的網絡關系，而不再是一個僵硬不變的結構。我認為跨國公司里邊的很多結構關系，更合適描述為虛擬和流動性的結構。人與人之間固有的溝通模式都在變化，公司與客戶及利益相關方的溝通模式也在發生變化，很多結構都處于一個過渡性的動態過程中。所以，現實需要我們的思維模式比以前更為靈活。
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（苒兒）