羅地亞大中華區總裁朱銘岳
非常高興今天能跟大家共享法國羅地亞公司本土化的一些做法。我想，跟前面幾位總裁相比，在本土化方面，我個人是更好的例子。我就是中國人，在這家公司從銷售做起，一直到現在成為大中華區的總裁。這個比喻可能不是很恰當，因為我們今天講的是新本土化，而不是簡單地本土化。假如只看成是人員的本土化，那么就把跨國公司的本土化引向了簡單的方法。所以，我今天想跟大家分享一下我對跨國公司新本土化的一些觀點。
首先，跨國公司的本土化問題，并不是跨國公司想不想做的問題，而是經濟發展的必然趨勢。你不做，企業就失去了增長點，你做了，企業才有發展的可能，你做好了，才能真正發展。
通過國際經濟的發展大家可以看到，最原始的比較利益的驅動已經過時了，當然它還起作用。但是，光是為了比較利益式的跨國公司在某一個國家投資發展，必然會失去很多東西。所以，今天跨國公司在另一個國家投資和業務發展，都取決于整個經濟不斷地發展。特別是一些發達國家，他們對于發展中國家或者是新興經濟國家的依賴，已經從原來的需要，而變成了極大程度的依賴。
我們可以看到，跨國公司到另一個國家進行經營的時候，必然要看看應該怎么做�，F在，把發展中國家當成了一個低端產品傾銷地的時代已經過去了。那么，這就要求我們要能夠繼續融入當地國家經濟發展的需要，從而看看自己到底應該怎么做。所以，我們講新本土化的定義，就要求我們在整個的企業管理理念上，在企業發展的戰略上，在企業的實際操作上等等，要落實在總體的全球經營框架里面。
比如說，你能不能在思想上更包容、更有進取?我們講的企業社會責任、可持續發展，你是只考慮我們在所在的國家取得的利益，還是說大家共同來一起發展?你是認為該采取一個批評或者是歧視的觀點，到對方國家做事，還是能夠跟對方共同合作、共同進步?我們希望能夠在這一塊，看到跨國公司的發展，能夠從OEM走向ODM，就是從加工制造變成自主創新，就是跨國公司是不是可以作為一個自主技術的研發機構。還有，作為跨國公司，你是把中國作為一個產品制造工廠，還是跟中國一起共同發展產品?我想羅地亞公司的做法，就是追求在中國的可持續發展。
第二，我們要把自己定位為是中國自己的企業，而不是外國的企業。我們要把自己跟中國企業放在一個位置上。中國的企業對于中國的經濟應該做什么貢獻，我們也應該做什么樣的貢獻。
第三，我們的方向就是要在中國經濟發展中積極參與。當然同時也能享受中國經濟給公司發展所帶來的支持。
最后一點，我們希望能夠成為中國優秀企業公民。所以，我在第一次會議上也介紹過，羅地亞公司對于企業公民和企業責任這一塊，有六大相關方，即要考慮用戶、員工、安全環保、社團、投資者等，把這六個利益相關方考慮之后，再看一下對他們有什么承諾，這個承諾要有具體的時間來實施。對此，我們有21項承諾和44項實踐，來確保企業社會責任在中國跟在國外一樣履行。
剛才阿斯利康吳總的講話我完全贊同。羅地亞公司作為一個化工公司，可以體現企業的本土化和新本土化。公司從70年代就進入了中國，從建立辦事處、總部、科研總部一直到建立我們的全球第五個研發中心。在發展過程中，我們有的時候不理解國家的政策變化。比如為什么原有的優惠政策沒有了?原來可以做的為什么現在不能做了?因為中國經濟發展了，因為世界經濟發展了，所以跨國公司也要做出調整，所以要把中國作為戰略的一部分，而不是傾銷市場。還要把科研開發的基本能力放在中國來，而不是從中國拿過去。所以，這一系列的做法，使得我們在中國已經有了十幾家企業，這些企業即便在2009年的金融危機的時候，都做得很好。我可以說，我們這些企業比在國外做得還要好，因為它們融入了這個國家、融入了這個國家的經濟。