打通產業鏈
“吃著碗里的，盯著盆里的，看著鍋里的，醞釀著地里長的，這樣你的企業才能做到可持續發展。”
“像拜耳、巴斯夫、亨茲曼這全球前三位化工企業都到中國建廠了，我們在中國市場也有面對面的競爭。但是，當你真正走出國門，走向全球，你在母國就必須有全球化的優勢。”丁建生認為，走出去與國際巨頭直接交手，練好內功是關鍵。
如今，煙臺萬華內部實施“三化一低”，即全球化、差異化、精細化和低成本。這是丁建生打造煙臺萬華戰略新優勢的殺手锏。
煙臺萬華總裁廖增太說，化工行業上游承接能源、原材料，下游承接輕工業以及直接民用消費，其景氣周期基本上是與國民經濟同向聯動的。因此，經濟危機之后，以全球化的思維來配置市場資源、原材料資源以及信息資源顯得更加重要。
同時，為了降低成本，煙臺萬華還加快了打通產業鏈上下游的步伐。2008年，為了減少對進口原材料的依賴，煙臺萬華及其全資子公司萬華國際共同出資1億多元，收購了寧波東港電化有限責任公司的部分股權。除此之外，隨著2010年寧波基地二期工程的投產，寧波二期配套項目諸如硝酸、硝基苯、苯胺等上游原材料供應將陸續投入使用。
煙臺萬華同時還向下游延伸產業鏈，開拓MDI在節能建材和生態粘合劑領域的應用。值得注意的是，煙臺萬華的下游公司都是集團公司發起成立的。“煙臺萬華的子公司中，基本上都是集團培育好，再交給上市公司的。”同時擔任集團公司總裁的丁建生說，這也是為上市公司“保駕護航”。
打通產業鏈以后，原材料成本將大大降低，同時下游新產品的開發，也將增強煙臺萬華MDI產能的自我消化能力。
但是，煙臺萬華的主要產品除了聚合MDI就是純MDI，賣來賣去就這兩種產品，過于大眾化、單一化的風險讓“差異化”發展產品的口號應運而生。
“我們通過雙核新技術開發的新產品屬于國際領先水平，如今ADI中式裝置都開始推向市場了。同時，MDI平行產品、新工業園30萬噸的FDI也將投入建設。吃著碗里的，盯著盆里的，看著鍋里的，醞釀著地里長的，這樣你的企業才能做到可持續發展。”丁建生說這是他做企業的風格。
金融危機之前，煙臺萬華的發展“不是一般的快”，效益也“不是一般的好”，但是管理卻比較粗放，丁建生認為，開源要和節流并進，企業的精細化管理也必須提到重要位置。
為此，煙臺萬華加大了其在信息化方面的投入，甚至花費數千萬從SAP引進了一套企業基礎資源一體化管理平臺，從企業運營的所有關鍵環節，改善管理，嚴格控制各項生產成本和費用支出。“信息技術正好可以解決一個企業發展的極限問題，一個企業能做到一個億，還是1000個億，某種意義上就涉及到管控范圍和管控能力的問題。”四次重大轉折MDI的未來增長點，已經從歐美轉移到了新興國家，而未來全球MDI的競爭，將集中在中國市場。
面對金融危機的沖擊、國際競爭對手的“圍追堵截”，丁建生不以為然，“煙臺萬華一直都是在壓力下成長的。從某種程度上說，萬華的30年，就是不斷被逼出來的。”煙臺萬華的發展經歷了四次重大轉折。
第一個轉折是1987年對新技術的全面開發。在那個時候，競爭對手不僅不會出讓技術，連舊設備也不讓落入到新進入者的手中。艱難甚至屈辱的引入技術的經歷讓丁建生意識到，自主創新是化工企業生存的基因所在。
1998年的股份制改造，是煙臺萬華的第二個轉折。在壟斷行業，純粹的國有企業缺乏創新壓力和動力。煙臺萬華在沒有實現股份制改造前，一方面舊的僵化體制束縛了科技人員的積極性，另一方面薪酬待遇低無法吸收頂級學術帶頭人，技術創新步履維艱。股份制改造后，煙臺萬華被壓抑的活力才得以迸發。
煙臺萬華的第三個轉折，就是讓這家公司開始被大家熟知的反傾銷案。
煙臺萬華的第四個轉折，就是如今從國內走向國外，從跟隨者努力向領導者的過渡。“包括對未來新市場的培育方面，包括標準的制定方面，都是我們煙臺萬華牽頭的，比如MDI在建筑節能方面的應用，秸稈板等等，都是我們主動倡導、培育的東西。”丁建生說。