涂料與油墨
12月9日，陶氏化學一年一度的亞太區“創新日”在上海舉行，記者于當天專訪了上任半年多的陶氏亞太區首席技術官姚維廣博士。姚維廣是本土人才，長期從事外企研發，先后在邁圖、GE塑料和陶氏擔任相關研發部門的負責人，與他交流猶如在欣賞一部科技創新的交響曲。
轉型為創新帶來機遇
作為負責實施亞太區研發戰略的首席技術官，姚維廣開門見山表示：“我的機遇比較好。第一，我的前任打下了一個很好的基礎，2006年陶氏在華研發人員只有50名，現在上海陶氏中心就有500多名科學家，84個實驗室，涉及到14個業務部門。第二，陶氏正處在轉型時期，是以科技創新為動力，打造全球領先的特種材料、高新材料的公司。第三，當前正逢中國‘十二五’規劃啟動，發展機會多。因此，我們可以大展拳腳。”
姚維廣說，陶氏的轉型首先意味著全體員工的思想要轉型，要更加重視研發和創新，以市場為導向。為了讓陶氏成為行業領先者，公司要不斷開發差異化產品。這意味著科技工作者肩負重任。“其實，整個世界的經濟都在轉型。”他認為，“中國是全球最具成長性的國家，陶氏的創新植根中國大地才會結出碩果。”令姚維廣興奮的是，中國的“十二五”規劃提出調整結構、轉變方式與陶氏的轉型策略十分吻合。中國過去十年中的增長，大部分以出口型或勞動密集型產業為主，現在提出發展戰略性高新產業，許多企業在增加科技投入，生產高技術含量的產品，并尋求與跨國公司的合作。特別在新能源、可替代能源開發方面，中國政府在政策上大力支持，社會投資也非常給力，都給陶氏帶來了開發新技術和提供解決方案的難得機遇。
產品開發“客戶化”
如果將“研發”作為一個產業，那么這一產業也面臨“轉型”。姚維廣解釋說，現在不同的客戶會有不同的產品需求，產品開發有“客戶化”的趨勢。這對我們研發工作者來說，是一大挑戰。陶氏研發的策略是攜手客戶、共同創新、立足中國、服務中國、放眼全球，口號是與客戶共創共贏。上海陶氏中心設立了獨特的客戶創新中心，讓陶氏科技人員與客戶保持緊密聯系，幫助客戶以更快的速度將新產品和解決方案推向市場。陶氏志在成為在中國和亞太區的創新源泉，和本土客戶包括國有、民營企業共同開發項目。
姚維廣列舉了產品客戶化的例子：“通過與中國本土企業建立伙伴關系，根據客戶需求，陶氏中國團隊開發了內墻新型涂料，該產品能吸收新裝修房間中油漆、家具或者建筑材料釋放的甲醛氣體。目前這個涂料非常熱銷，在東南亞、北美、歐洲的推廣工作也正在進行之中。”
變革機制反向創新
姚維廣說，能吸收甲醛的內墻涂料不僅是客戶化的成功案例，而且是反向創新的成功案例。反向創新就是針對中國市場需求，在本土開發產品，隨后在全世界推廣。而以往的模式通常是在歐美總部開發，然后在中國應用。陶氏研發機制的變革符合時代潮流。他說：“我們鼓勵反向創新，比如在建筑材料、涂料、水處理等方面，我們都在尋找機會。”
姚維廣介紹道，“研發機制的創新至少表現在三個方面。一是人才引進。首先看這個人是不是有潛力，潛力就是一種好奇心，好奇心是創新種子的萌芽。二是建立‘提議箱’平臺，在陶氏內部網上每個人都可以提建議，有專人評判這些想法，經專家組認定為有價值的就安排專人執行。三是激勵創新，公司核心研發部門每年拿出一大筆資金，用于長期的研發項目，比如如何減少二氧化碳排放，這種項目可能有20%會獲得成功，非常有意義。”
陶氏已有不少研發項目變成應用成果。姚維廣舉例說，陶氏去年開發的聚苯乙烯無氟發泡劑，已在歐洲及美國應用；研發的不含鹵素的阻燃劑，在防火方面滿足了美國、歐洲和中國要求。在可再生能源方面，陶氏在美國開發了太陽能瓦片這一新材料，可直接安裝到屋頂，去年被《時代》雜志評為“世界50大發明”之一，2011上半年將率先在北美投入商用。
如何評價一家公司研發水平的高低？姚維廣認為，陶氏提出的三個新指標可以參考。第一是看研發產值比，即新產品的銷售額與研發投入之比；第二看新產品的利潤率；第三看專利是否保護了新產品的知識產權。從去年開始實施這三個新指標來，陶氏產出與投入之比有了顯著提高。
姚維廣博士最后透露，陶氏在研發和技術服務方面的總投入2009年達到16億美元，2010年比上年增10%，而亞太區的研發增加比例則大于10%。
轉型為創新帶來機遇
作為負責實施亞太區研發戰略的首席技術官，姚維廣開門見山表示：“我的機遇比較好。第一，我的前任打下了一個很好的基礎，2006年陶氏在華研發人員只有50名，現在上海陶氏中心就有500多名科學家，84個實驗室，涉及到14個業務部門。第二，陶氏正處在轉型時期，是以科技創新為動力，打造全球領先的特種材料、高新材料的公司。第三，當前正逢中國‘十二五’規劃啟動，發展機會多。因此，我們可以大展拳腳。”
姚維廣說，陶氏的轉型首先意味著全體員工的思想要轉型，要更加重視研發和創新，以市場為導向。為了讓陶氏成為行業領先者，公司要不斷開發差異化產品。這意味著科技工作者肩負重任。“其實，整個世界的經濟都在轉型。”他認為，“中國是全球最具成長性的國家，陶氏的創新植根中國大地才會結出碩果。”令姚維廣興奮的是，中國的“十二五”規劃提出調整結構、轉變方式與陶氏的轉型策略十分吻合。中國過去十年中的增長，大部分以出口型或勞動密集型產業為主，現在提出發展戰略性高新產業，許多企業在增加科技投入，生產高技術含量的產品，并尋求與跨國公司的合作。特別在新能源、可替代能源開發方面，中國政府在政策上大力支持，社會投資也非常給力，都給陶氏帶來了開發新技術和提供解決方案的難得機遇。
產品開發“客戶化”
如果將“研發”作為一個產業，那么這一產業也面臨“轉型”。姚維廣解釋說，現在不同的客戶會有不同的產品需求，產品開發有“客戶化”的趨勢。這對我們研發工作者來說，是一大挑戰。陶氏研發的策略是攜手客戶、共同創新、立足中國、服務中國、放眼全球，口號是與客戶共創共贏。上海陶氏中心設立了獨特的客戶創新中心，讓陶氏科技人員與客戶保持緊密聯系，幫助客戶以更快的速度將新產品和解決方案推向市場。陶氏志在成為在中國和亞太區的創新源泉，和本土客戶包括國有、民營企業共同開發項目。
姚維廣列舉了產品客戶化的例子：“通過與中國本土企業建立伙伴關系，根據客戶需求，陶氏中國團隊開發了內墻新型涂料，該產品能吸收新裝修房間中油漆、家具或者建筑材料釋放的甲醛氣體。目前這個涂料非常熱銷，在東南亞、北美、歐洲的推廣工作也正在進行之中。”
變革機制反向創新
姚維廣說，能吸收甲醛的內墻涂料不僅是客戶化的成功案例，而且是反向創新的成功案例。反向創新就是針對中國市場需求，在本土開發產品，隨后在全世界推廣。而以往的模式通常是在歐美總部開發，然后在中國應用。陶氏研發機制的變革符合時代潮流。他說：“我們鼓勵反向創新，比如在建筑材料、涂料、水處理等方面，我們都在尋找機會。”
姚維廣介紹道，“研發機制的創新至少表現在三個方面。一是人才引進。首先看這個人是不是有潛力，潛力就是一種好奇心，好奇心是創新種子的萌芽。二是建立‘提議箱’平臺，在陶氏內部網上每個人都可以提建議，有專人評判這些想法，經專家組認定為有價值的就安排專人執行。三是激勵創新，公司核心研發部門每年拿出一大筆資金，用于長期的研發項目，比如如何減少二氧化碳排放，這種項目可能有20%會獲得成功，非常有意義。”
陶氏已有不少研發項目變成應用成果。姚維廣舉例說，陶氏去年開發的聚苯乙烯無氟發泡劑，已在歐洲及美國應用；研發的不含鹵素的阻燃劑，在防火方面滿足了美國、歐洲和中國要求。在可再生能源方面，陶氏在美國開發了太陽能瓦片這一新材料，可直接安裝到屋頂，去年被《時代》雜志評為“世界50大發明”之一，2011上半年將率先在北美投入商用。
如何評價一家公司研發水平的高低？姚維廣認為，陶氏提出的三個新指標可以參考。第一是看研發產值比，即新產品的銷售額與研發投入之比；第二看新產品的利潤率；第三看專利是否保護了新產品的知識產權。從去年開始實施這三個新指標來，陶氏產出與投入之比有了顯著提高。
姚維廣博士最后透露，陶氏在研發和技術服務方面的總投入2009年達到16億美元，2010年比上年增10%，而亞太區的研發增加比例則大于10%。
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（苒兒）