柯愛倫（Ellen.J.Kullman）平靜的語言背后，無法掩飾住自己的雄心：為投資者獻(xiàn)上一段“兩位數(shù)增長”的未來。
這位杜邦（DuPont）公司全球董事長兼首席執(zhí)行官，是公司1802年創(chuàng)立以來首位擔(dān)任這項職務(wù)的女性；在全球商業(yè)界內(nèi)，她的領(lǐng)導(dǎo)能力和聲名絲毫不亞于惠普前CEO菲奧莉娜等女性領(lǐng)袖。而女性領(lǐng)導(dǎo)者的崛起，也被認(rèn)為是20世紀(jì)末21世紀(jì)初全球商業(yè)領(lǐng)域的亮色之一。
2009年，杜邦排名《財富》全球500強第262名，但柯愛倫看重的并不是排名，而是率領(lǐng)這家進入其第三個百年發(fā)展的公司，實現(xiàn)新一輪轉(zhuǎn)型，并給予投資者和社會更大回報。
事實上，化學(xué)家E.I．杜邦——公司創(chuàng)始人——肯定想不到杜邦200余年來的一幕幕經(jīng)歷圖景。但每一位在公司歷史上留下痕跡的管理者，都得力于推動公司的轉(zhuǎn)型，而回望歷史，幾乎在每一個世紀(jì)的最初幾年，轉(zhuǎn)型恰好開始。
1802年杜邦創(chuàng)建之初，這是一家制造和銷售黑火藥的公司，受益于發(fā)生在美國以及歐洲的戰(zhàn)爭。100年后，1903年，這家公司設(shè)立了中央實驗站，開始轉(zhuǎn)型研發(fā)和制造工業(yè)化學(xué)品。這期間，它從傳統(tǒng)燃料化石能源，即石油中提煉、生產(chǎn)諸如尼龍等聚合物。這些新材料的發(fā)明曾給予杜邦極大的聲名，令女士們瘋狂的尼龍絲襪就是代表。
20世紀(jì)后期，石油危機令杜邦陷入利潤和經(jīng)營的大幅波動期。杜邦開始尋找替代。2000年，杜邦用一種名為3GT的技術(shù)，從生物質(zhì)中生產(chǎn)出一種纖維。而在此之前，無論是收購了默克制藥公司在合資企業(yè)中的股份、全資控股在作物基因技術(shù)方面有優(yōu)勢的先鋒種業(yè)，還是撤資大陸石油、出售業(yè)務(wù)金額達(dá)60億美金的英威達(dá)，以及后來成立首個生物基材料基地，都體現(xiàn)了其轉(zhuǎn)型的邏輯。用柯愛倫的話說，杜邦所做的不過是貼合了“全球發(fā)展三大趨勢”。
這位出生于特拉華州威明頓市的柯愛倫，將如何能為這個小城市里最顯赫的公司創(chuàng)造一段“兩位數(shù)的未來”？“持續(xù)改善運營流程，用創(chuàng)新的研發(fā)提高創(chuàng)造未來增長的能力，同時不忘記尋找并購的機會去滿足市場需求”，54歲的柯愛倫說，笑得很優(yōu)雅。
業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整：決策權(quán)下移
《21世紀(jì)》：在你擔(dān)任杜邦公司的CEO之后，杜邦的組織機構(gòu)進行了一次精簡，將公司的23個業(yè)務(wù)部門整合為13個。這次調(diào)整的邏輯和目的是什么？
柯愛倫：2009年由于金融危機的發(fā)生，對所有企業(yè)來講都是困難的一年。我們2009年的工作重點是更加貼近客戶，和他們一起結(jié)合市場做技術(shù)創(chuàng)新，同時保持我們的低成本，并對我們的業(yè)務(wù)進行簡化。
對于杜邦這樣多產(chǎn)品線的公司來講，過去十年里，我們的業(yè)務(wù)系統(tǒng)架構(gòu)發(fā)展得有些復(fù)雜。金融危機正好給我們一個機會來簡化組織，同時理清各方面的權(quán)責(zé)。我們通過把業(yè)務(wù)決策權(quán)下移到地區(qū)，能更貼近客戶。
同時，我們發(fā)現(xiàn)在不同的業(yè)務(wù)之間存在一些共同的機會。與其各個部門單打獨斗，不如大家聯(lián)合起來抓住這些共同的機會。這樣，我們就減少了一個業(yè)務(wù)管理的層級，從而在全球范圍內(nèi)，能夠使我們更好地實現(xiàn)創(chuàng)新和市場雙貼近的目標(biāo)。
《21世紀(jì)》：業(yè)務(wù)“下移到地區(qū)”是指？
柯愛倫：杜邦公司13項業(yè)務(wù)中，每個事業(yè)部都有一個地區(qū)負(fù)責(zé)人，比如說亞太區(qū)、拉美區(qū)、歐洲區(qū)和北美區(qū)，他們直接向事業(yè)部總裁匯報。在事業(yè)部分配資源時，各個地區(qū)的負(fù)責(zé)人在一起報告其所在地區(qū)在研發(fā)、市場和新產(chǎn)品推廣上有哪些機會，在一個恰當(dāng)?shù)膶蛹壣蠈Y源進行整合和分配，以提高效率。
《21世紀(jì)》：之前不是這樣嗎？
柯愛倫：確實，過去也有地區(qū)負(fù)責(zé)人，他們是直接向23個業(yè)務(wù)事業(yè)部的主管匯報。但當(dāng)時的資源整合和匯報關(guān)系是基于不同的產(chǎn)品線，而不是按事業(yè)部。我們通過理清和調(diào)整，讓資源在區(qū)域內(nèi)得到更好的整合和更有效的利用。
《21世紀(jì)》：架構(gòu)調(diào)整的副產(chǎn)品就是裁員，有報道稱2008年以來你們裁員涉及近萬人，這個數(shù)據(jù)準(zhǔn)確么？這次裁員的主要訴求是什么，是針對某些部門還是全面的？
柯愛倫：受影響員工的數(shù)量是4000名左右，如果加上受影響的臨時性用工，數(shù)據(jù)可能會更多一些。由于金融危機的影響，很多產(chǎn)品銷量急劇下降，有的甚至?xí)?0%左右。我們不得不考慮這些業(yè)務(wù)的盈虧平衡點、投資方向如何把握。裁員只是針對這些受金融危機影響最大的業(yè)務(wù)單元或事業(yè)部來進行的。
比如說汽車業(yè)，特別是在北美、西歐的汽車業(yè)，還有建筑業(yè)，受到金融危機影響程度更大一些。我們就要考慮，市場縮小了，怎么對自己進行重組，怎么針對市場增長機會對市場資源、增長方式及人員配置進行重新考慮。
《21世紀(jì)》：目前組織架構(gòu)的調(diào)整完成了么？對于變革的結(jié)果，你滿意嗎？
柯愛倫：這些團隊做得非常好。他們通過對市場的理解，設(shè)計出恰當(dāng)?shù)慕M織架構(gòu)�？墒�，市場是變化的，我們現(xiàn)在覺得調(diào)整后的架構(gòu)不錯，也希望它在未來也能不錯。但一旦市場出現(xiàn)變化，我們還是得與時俱進進行調(diào)整。
轉(zhuǎn)型進行時：綠色創(chuàng)新
《21世紀(jì)》：我們發(fā)現(xiàn)一個獨特的現(xiàn)象，每到世紀(jì)初，杜邦就會進入一次大轉(zhuǎn)型。20世紀(jì)初，1903年杜邦建立中央實驗室，開始往化工公司轉(zhuǎn)型；21世紀(jì)初，從傳統(tǒng)燃料化石化工公司往生物科技和生物化工轉(zhuǎn)型。對于第二次轉(zhuǎn)型，你們是怎么定義的？轉(zhuǎn)型是否結(jié)束？你自1988年進入杜邦公司，第二次轉(zhuǎn)型你一定是全部經(jīng)歷，你怎么看待這次轉(zhuǎn)型？
柯愛倫：你所說的轉(zhuǎn)型還在進行中，這是一個過程，不會那么快。
把生物技術(shù)融入到工業(yè)技術(shù)當(dāng)中，是我們在推進可持續(xù)發(fā)展、創(chuàng)造公司未來的過程當(dāng)中必然的一個舉措。我們認(rèn)識到，自身在20世紀(jì)的優(yōu)勢未必能讓我們在21世紀(jì)依舊有一席之地。所以，我們從上世紀(jì)80年代就開始投入資源做生物技術(shù)。而且生物技術(shù)從整體上來說，還處于發(fā)展的嬰兒期。
“綠色化工”是現(xiàn)在的趨勢，為的是對環(huán)境更友好、對用戶更友好。汽車要從采用金屬材料逐漸轉(zhuǎn)型到被聚合物取代，使汽車更輕便，同時提高燃油經(jīng)濟性。在聚合物領(lǐng)域，我們開始用可再生材料來做聚合物材料，這樣能夠進一步提高效率；在燃料領(lǐng)域，我們有生物燃料，比如MTB等等。這些采用生物技術(shù)的新型化工材料不僅要有第一代，還要開發(fā)第二代、第三代。我們要不斷加強科學(xué)研究來滿足客戶的需要。
我們需要去提高我們創(chuàng)造未來增長的能力，而生物技術(shù)就是這種能力之所在。可以說，從上世紀(jì)80年代開始到到現(xiàn)在，在農(nóng)業(yè)中運用生物技術(shù)已經(jīng)有很長時間了。但工業(yè)中應(yīng)用生物技術(shù)還處于一個初期階段，也就是我們講的嬰兒期。
《21世紀(jì)》：生物技術(shù)這方面大體分為兩類，一個是生物新材料方面的技術(shù)，另一個是經(jīng)常用于農(nóng)業(yè)方面的基因技術(shù)。農(nóng)業(yè)基因技術(shù)這一塊，杜邦曾成功地并購了先鋒種業(yè)。對于一家公司要技術(shù)的升級換代所驅(qū)動的大的轉(zhuǎn)型，并購是不是一個更有效的方式？而不一定是通過內(nèi)生方式？
柯愛倫：生物技術(shù)包括新材料、燃料和農(nóng)業(yè)用技術(shù)。當(dāng)時先鋒種業(yè)有很好的基因資源和市場化能力。而杜邦長久以來就擁有生物技術(shù)，但所缺的是基因資源、育種技術(shù)和市場化的能力。所以，并購先鋒給我們提供了很好的機會，把兩方特長和能力結(jié)合在一起——就像“結(jié)婚”——來為提高農(nóng)業(yè)生產(chǎn)力服務(wù)。
在推動技術(shù)轉(zhuǎn)型時，我們是“兩條腿走路”。關(guān)鍵看自己的能力是怎樣、市場的需求是什么、中間缺什么，以及怎樣去彌補中間環(huán)節(jié)。我們會去市場上找到這樣的能力和技術(shù)，通過并購提高自己的創(chuàng)新能力。有時候，我們?nèi)钡氖鞘袌鐾�、市場化能力，也可以通過并購獲得以后應(yīng)用在自己身上。所以，我們是一方面做研發(fā)，同時也去看并購的機會，把市場的需求與自己的能力銜接起來，創(chuàng)造價值。