化工
[主持人]其實很多人了解中化，都是從石油進出口業務開始的。記得上世紀90年代，外國石油公司來到中國，必訪之地就是南禮士路的中化大廈。不知道現在中化能源業務的發展狀況如何？劉總您又如何思考中化能源業務的未來發展？
[劉德樹]石油貿易在中化歷史上占據了重要地位。早在上世紀60年代，我們便配合國家外交需要，向阿爾巴尼亞、朝鮮、越南等國出口石油。70年代，中國第一次向日本出口100萬噸大慶原油，就是由中化負責的。正是基于60年的積累，我們在石油國際貿易上有較強優勢。我們與世界上很多產油國政府和國家石油公司都有著良好的合作關系，這對于我們國家現在龐大的能源需求來說是個非常有效的補充。除了進口之外，我們還大力發展國際轉口，已發展為不少國家的重要原油供應商。而且，通過石油貿易業務模式和經營內涵的不斷創新，我們代理的原油加權平均價一般都會低于同期國際原油價格，這得到了國內外廣大客戶的充分認可。
[劉德樹]另外，我們的第三方石油倉儲物流業務也有很大優勢。從上世紀八、九十年代開始，我們就興建原油和成品油的倉儲中轉基地。目前，中化集團的石化倉儲容量達1300萬立方米，形成了覆蓋長三角、珠三角和環渤海的沿海、沿江的石化倉儲物流網絡，我們的商用石化倉儲規模位居國內首位，在國內第三方石化倉儲市場保持著領先地位。基于這方面的優勢，我們光榮地承擔了國家原油戰略儲備庫的建設和運營管理任務，就是大家都知道的舟山國儲基地。去年我們還完成了國家儲備成品油的接收和代儲任務，這些都提高了我們在國家石油戰略安全中的地位。
[劉德樹]如果要說中化能源業務的現狀，我想可以用一句話來概括：在能源領域，我們是三大國家石油公司之外的有效補充。對于中化來說，我們對自己的定位就是立足“國內國外兩個市場、兩種資源”，一方面鞏固在進出口貿易、國際貿易及倉儲物流服務方面的優勢，同時積極向石油產業鏈上下游延伸，通過多種方式提供中國經濟社會發展所需的油氣資源。比如在上游領域，我們2001年從零起步，突破原來以石油貿易為主的業務模式，去海外尋找和收購合適的油氣資源項目。雖然對企業來說，如果眼睛盯著國內的資源，可能風險小、見效快。但從國家層面來說，應該看到中國缺少油氣資源。因此，在10年前我們就考慮“走出去”尋找油氣資源。我們也知道“走出去”的風險很大，但我們認為，這既是國家的需要，也是公司石油業務轉型的需要。現在看來當初的決策是正確的。目前，我們已在海外擁有近30個合同油氣區塊，權益內剩余可采儲量有5.42億桶，年均產量3219萬桶。規模雖然還不夠大，但對沒有國家投入、完全靠市場運作的中化而言，取得這樣的進展是很不容易的。在下游，我們的成品油分銷網絡覆蓋華北、華東和華南三大經濟發達區域。在終端市場，我們一方面和道達爾合資在環渤海、華東地區建加油站，另一方面也在福建地區自主開發加油站，開車的朋友應該知道我們的加油站。
[劉德樹]說到中化能源業務的未來發展，我們的設想是將中化發展成為擁有一批優良油氣資產和國內外領先的大型煉化項目、具有較強綜合運作能力和可持續發展能力的國際知名石油公司。為此，我們目前還在積極推進泉州石化煉油項目的建設工作，希望項目建成后能成為中國技術最先進、最環保、最具競爭力的現代化煉廠，并支持福建省發展成為中國現代化的石油化工基地。
[主持人]除了能源，中化還有化肥、農藥、種子三大農業投入品，這可都是保障農業生產的重要物資。請問劉總，你們做農業投入品的目的是什么？這塊業務發展前景如何？
[劉德樹]農業是關系到國計民生的重要行業。我們作為覆蓋化肥、農藥、種子三大農業投入品研發、生產、銷售的唯一中央企業，在保障糧食安全、促進中國農業發展方面可以說是責無旁貸。中國發展綠色農業，也需要我們承擔起相應的責任。應該說，在2007年重組沈陽化工研究院和中國種子集團兩家央企后，加上化肥業務原有的基礎，我們的農業投入品板塊范圍和實力有了很大提高。通過內部整合、加大投入，我們抓住了這兩年國內農藥、種子行業的發展機遇，無論是研發能力、產品創新、還是企業實力，都得到了較快發展。比如種子業務，中種公司剛加入中化時，處于資不抵債、瀕臨破產的局面，這三年通過明確戰略、加強管理、加大投入，變化很大，今年上半年盈利就上億元。而且，我們還通過投資建設中國種子生命科學技術中心、云南玉米種子加工廠、推進與孟山都、圣尼斯等國際種業巨頭的戰略合作、以及收購四川川種等多項戰略舉措，為未來持續發展、打造世界級種子企業打下了堅實的基礎。
[劉德樹]當然，還有化肥、農藥，中化這兩塊農業投入品業務的發展情況也相當不錯。我們在香港上市的中化化肥是國內最大的產供銷一體化企業，年銷量大概占國內18%的市場份額。我們不僅提供化肥產品，還將農化服務作為我們的特色，為農民朋友們提供科學施肥服務。幾年來，公司投入到農化網絡建設和農化服務的資金近4億元。在農藥領域，我們將促進中國農藥行業技術進步、保護生態環境和人類健康作為發展方向，提供高效、環保的綠色農藥。我們已經建立了包括研發、生產、營銷的農藥產業鏈，行業競爭力不斷提升。尤其在農藥研發方面，我們擁有沈陽化工研究院、浙江化工研究院兩大國家級農藥研發平臺，一北一南，綜合研發實力在國內領先，承擔著新農藥創制工程、藥物安全評價技術平臺等多項國家科研項目。可以說，我們具備了國內最完善的農藥研發體系以及穩定的研發投入保障，目前在農藥領域年研發投入超過1.1億元。俗語說，農業穩，天下安。我們希望發展成為中國最大、世界領先的農業投入品綜合服務商，通過我們的努力，為中國乃至世界農業發展作出積極的貢獻。
[主持人]劉總描述的前景確實非常吸引人。但我想，中化這個品牌中的“化“字，與化工業務肯定是分不開的。是不是現在化工在中化的業務發展格局中不再處于重要地位了？
[劉德樹]不是這樣的。過去我們是從事化工品等進出口的專業貿易公司，現在我們在加快培育化工領域主營業務和特色商品，增加高技術含量、高附加值產品出口的同時，也努力開發國內市場和客戶，并積極向資源、研發、生產、物流等產業鏈環節延伸，加速由單一的進出口貿易向綜合服務轉型。在這一過程中，我們有自己的選擇和考慮。我們會選擇在有助于提高人類生活品質的化工領域進行發展，我們不做大宗化學品、基礎化學品，而是從有利于低碳經濟發展的環節切入，做環保化工、精細化學品。比如在氟化工方面，我們已經發展成為國內領先的氟化工生產企業和品種最全的供應商之一，擁有ODS替代品HFC-134a自主知識產權裝置，134a在技術實力、市場份額等方面在國內領先，獲得過國家環保總局“保護臭氧層貢獻獎”金獎。我們的一項專利去年還獲得了中國專利獎優秀獎，打破了發達國家的技術壟斷，使我國134a生產技術實現飛躍，這對保護地球生態環境、履行我國政府對國際社會承諾具有重要意義。
[劉德樹]再比如染顏料業務，這是我們的傳統優勢業務。1949年開國大典前，粉刷天安門用的紅色涂料以及制作五星紅旗用的染料，就是由我們下屬的沈陽化工研究院研制生產的。隨著生活水平的不斷提高，人們對色彩的追求會更高，我們希望通過我們的產品，讓中國人使用的色彩更加鮮艷。雖然化工這塊不象石油、化肥、農藥、種子屬于基礎生產性物資，但我想它對國家、對社會同樣不可或缺。
[主持人]近幾年中化海外并購不斷，不久前收購了巴西Peregrino油田項目40%的權益。有網友問，中化是如何看待中國企業的海外收購和國際化的？
[劉德樹]中化是中國最早走出去的企業之一，早在80年代就在海外投資建廠。近幾年，中化走出去的步伐也很大，在海外收購方面取得不少進展，收購了不少油氣、天然橡膠等資源，就像剛才這位網友說的我們收購巴西海上油田這樣的情況。我們認為，企業真正的國際化應該是利用全球資源、市場、人才等要素，進行多方位的組合運作，從而使企業獲得快速發展。對中化來講，我們把國際化作為增強競爭優勢的手段，不是為國際化而國際化。我認為，國內企業在國際化過程中最重要的要把握兩點：首先，要與企業戰略緊密結合，就是說要非常清楚國際化的目的，明白你到底要什么、為什么，不能盲目。其次，要具備國際化的管理水平。可以說，管理能力是國際化的基礎，管理如果跟不上，即使企業從國際市場上拿到資源、品牌、技術，也不會達到預期效果。對于中國企業來說，國際化不是錢的問題，不是說有錢就可以做到國際化了，一定要有國際化的思維、意識和眼光，特別是要形成國際化的企業文化，在企業內部形成員工不分民族、膚色、國籍、能夠在一起真正合作的文化氛圍。
[劉德樹]還有重要的一點就是要利用國際化的人才。在收購海外企業后，我們堅持的一個原則是盡量使用當地人才，而不是從國內派出大量人員接管。比如，我們收購了孟山都在東南亞六國一地區的部分農藥業務后，采取屬地化管理原則，從國內只派了3個人過去，絕大部分員工都是當地人。我們在海外收購的油氣項目也是這樣，收購哥倫比亞Emerald公司后，我們僅從國內派了三個人過去，大量的技術和管理崗位都是用當地人。真正的國際化企業一定要善于使用當地人才，我們希望把中化堅持的“創造價值，追求卓越”的理念和“做人：誠信、合作、善于學習；做事：認真、創新、追求卓越”的企業文化，與國際通行的理念結合起來，讓大家理解并接受，成為不同國籍的員工共同認同的價值觀。至于在海外并購的操作方面，我認為必須堅持清醒的判斷，不能為并購而并購。舉個例子，去年我們準備并購澳大利亞新農公司，從6月開始，我們與新農公司進行了長達半年的談判，對新農進行了全面詳盡的盡職調查。根據調查結果，我們決定調低報價，但新農董事會不接受調整后的價格，決定終止與中化的收購談判。雖然這項收購未完成，但從后來的情況看，我認為我們的這一決策是理智的。
[主持人]現在很多網友都比較關注中化整體上市的進展情況，大家也都在猜測中化股份什么時候上市，請您介紹一下這方面的有關情況。
[劉德樹]謝謝大家對中化的關心。自去年年中我們改制成立中化股份以后，公司一直按照規范的機制在平穩有序地運行，今年中化股份的經營業績也非常好，我們對中化股份未來的發展是充滿信心的。目前，中化股份正在進行整體上市的準備工作，如果有重要進展，我們將及時向外部發布信息。
[主持人]這個網友提的問題比較有趣。他說，劉總裁，您說中化經歷了1998年亞洲金融危機差點倒下，不知道2008年國際金融危機時中化的日子怎么樣？在中化經歷了兩次金融危機，您有何體會？
[劉德樹]謝謝這位朋友。1998年的亞洲金融危機，確實給中化帶來了非常大的沖擊，剛才我也提到了一些情況，包括銀行催債、公司資金鏈斷裂、發生支付危機等。當時的情形，是生死系于一線，最慘時，公司外匯賬上只剩下15萬美元。為了籌錢，我們去國外進行續發2億美元商業票據的路演，當時很多外資銀行態度非常冷淡，我們一路上忍氣吞聲。正是這次金融危機，讓我們切身體會到，企業要想得到別人的尊重，就必須自己先強大起來。因此，2003年我提出了打造具有全球地位、受人尊敬偉大公司的愿景，希望中化可以成為一個受人尊敬的、有實力、有地位的企業。也正是那次金融危機給企業帶來了近乎滅頂的沖擊，讓我們認識到，中化如不盡快改革、不盡快轉型、不盡快提升內部的管理水平和培育核心競爭力，即使扛過了當時的金融危機，也難逃走下坡路的命運。當時，我們的危機感非常強烈。
[劉德樹]2008年四季度以來的這次金融危機，對中化的業務也造成了一定沖擊。但受益于我們從1998年以來進行的管理變革和戰略轉型，企業的內在素質有了本質的提升，為應對危機打下了堅實的基礎。特別是我們十多年來一直強調的市場化意識、風險意識和建立起來的一整套風險管理體系和內控機制發揮了有力作用。在此基礎上，我們冷靜分析形勢，提早預防、及時應對，頂住了金融危機的沖擊，保持了企業整體良好的發展態勢。我想，我們從2004年開始到2009年連續六年獲得國資委業績考核A級企業，也證明了我們在2008年金融危機中的表現。但我想說的是，無論公司日子過得再好，我都不希望中化員工忘記我們曾經經歷過的1998這一段歲月。我們的目標是打造具有全球地位的偉大企業，目前我們距離這個目標還很遠很遠。我們需要時刻保持危機意識、創業意識，永不停步。
[主持人]我發現不少企業的失敗，其實不在戰略上，而是內部管理出了問題。中化在轉型中是如何解決管理問題的？
[劉德樹]我們把“內部管理”和“外部擴張”作為企業發展的兩個輪子，缺一不可。在管理這個問題上我們是有過歷史教訓的，所以對管理格外重視。亞洲金融危機后，我們在對企業止血堵漏的基礎上，從1999年開始實施管理改善工程，建立了以“戰略規劃、人力資源、績效評價、風險管理、資金管理、投資、審計七條主線，信息化建設一個支撐”為主要內容的管理制度和流程，形成了目標管理、過程管理、結果管理良性循環的“中化管理體系”，保障了市場化轉型順利推進。
[劉德樹]2008年，在原來管理變革基礎上，我們又開始全面推行精益管理，并將其作為“立司之本、治司之策”。我們實施精益管理不是為趕時髦，而是在經濟全球化趨勢下，利用國際先進的管理思想和方法，不斷提升競爭優勢。一方面，我們圍繞“消除浪費、降低成本、提高效率”的目標，深入挖掘成本費用控制的內在潛力，細化控制措施，降低運營成本。據不完全統計，僅2009年就降低成本費用2.74億元。另一方面，以精益管理的理念為指導，將精益的理念和思維滲透到企業工作的方方面面，引導員工在每天的每項工作中都追求“今天比昨天做得更好”，以此培養員工的精益習慣，打造精益的企業文化。精益管理源于日本豐田汽車，雖然近年豐田因質量缺陷遇到了不小麻煩，但并不能就此否定精益管理，或者說，豐田之所以遇到麻煩恰恰是因為背離了精益理念。中國企業在精益方面，距離豐田差得很遠，可挖潛的空間是很大的。
[主持人]越來越多的人認為，企業競爭的核心是文化的競爭。經過這么多年改革、轉型和再造，中化是什么樣的企業文化？
[劉德樹]過去，中化長期在舊體制下形成了比較重的“官商文化”，員工隊伍觀念陳舊，“等、靠、要”思想嚴重。1998年以來，我們著力培育以“創造價值，追求卓越”為核心內容的“創業文化”。我們所說的“創造價值”，就是企業要為股東（國家）創造價值，為客戶創造價值，為員工創造價值，實現股東、客戶、員工價值的統一和不斷提升；所謂“追求卓越”，就是要拒絕平庸、永不自滿，對標國際先進企業，不停地去創業，永遠追求更高的發展目標。為把這個價值觀轉化為員工的自覺行為，我們提出了“做人：誠信、合作、善于學習；做事：認真、創新、追求卓越”的員工行為準則，并納入對員工的績效評價，將評價結果與激勵報酬相結合，引導員工自覺追求高績效，與企業一起創業，實現員工與企業共同成長。企業文化的塑造，關鍵在領導班子，尤其一把手。“己正”才能“正人”，所以我們對自己一定要嚴格要求。
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（藍劍）