安全與環(huán)保
作為全球最大的涂料專業(yè)化學(xué)品公司，安全和環(huán)保是外界對你們一直最關(guān)注的東西。如果遇到了如BP原油泄漏那樣的事件，或者中石油大連輸油管道起火的事情，你們會如何應(yīng)對呢?
魏思瀚：首先在我們公司，最重要非財務(wù)目標(biāo)就是提升安全性，在我們公司每一次開會，不管是在哪里開會，不管是誰出席這個會議，都是從安全這個話題說起，包括今天下午基地的開業(yè)儀式，我們所說的第一句話也是如果出現(xiàn)緊急狀況，我們應(yīng)該怎么做。
對于我們來講，最重要的一點就是讓員工知道，完全可以采取不同方法去避免安全事故的發(fā)生。如果從統(tǒng)計數(shù)字來看，我們每個月、每個季度的安全記錄在不斷的提升。當(dāng)然仍會有一些事故，而在我們公司的企業(yè)文化中，價值觀之一就是永遠(yuǎn)要保持質(zhì)問的好奇心和勇氣，一旦發(fā)生任何的事情，我們都會進(jìn)行刨根問底的分析，對所有的細(xì)節(jié)都要提出疑問和挑戰(zhàn)，包括管理層的行為恰當(dāng)與否，通過這樣的方式就能夠盡可能的避免大的事故，包括你剛才所說的事故和風(fēng)險發(fā)生的概率。
如果你們在中國遇到了民眾因為擔(dān)憂你們的環(huán)保措施不夠好，對投資項目提出抗議，你們因此被迫推延。你們會怎么辦，會怎么說服民眾?
魏思瀚：這是個假設(shè)性的問題，還沒有發(fā)生，所以很難回答。我們在中國的經(jīng)驗是民眾接納那些有著高安全水平、有利于環(huán)境的投資。
在廈門，一個臺灣企業(yè)的PX項目，因為民眾的壓力而被無限期推遲，包括在廣東也有類似的例子。
魏思瀚：我覺得如果民眾對于這些項目有任何抵觸，那是因為擔(dān)心對環(huán)境有什么破壞，如果出現(xiàn)這種情況，我覺得最主要的是能夠使民眾參與其中，和民眾有很好的溝通，先了解他們的擔(dān)心，而且對于項目事實盡可能透明的告訴民眾。
在我整個職業(yè)生涯當(dāng)中，我學(xué)會對待對方的抵觸情緒你有兩種方法去應(yīng)對，一種是你告訴他必須要做什么，這種做法一般沒有什么好的效果，這意味把一個邏輯直接呈現(xiàn)在他面前。還有一種做法，就是和對方來分享和溝通事實，一起進(jìn)行分析，一起發(fā)現(xiàn)其中的邏輯，我覺得這種方法比較好，它能夠幫我們了解對方需求，了解他擔(dān)心什么。
提高歸屬感
你們是如何提高公司員工的歸屬感?是靠股權(quán)激勵嗎?
魏思瀚：有兩種可以讓員工產(chǎn)生歸屬感的方法，一種是從財務(wù)的角度，一種是精神上的歸屬感。
我們的高層是沒有股票期權(quán)的，但是我們有績效股份，這個項目大概涉及到公司700位高層，包括中國區(qū)。這種做法是基于兩個標(biāo)準(zhǔn)，一個是公司業(yè)績相對于同行的表現(xiàn)，主要是從股東收益、分紅率角度去衡量，這要占到差不多一半。另外一半是看公司在可持續(xù)發(fā)展方面的表現(xiàn)。
至于精神上的歸屬感，要看員工對于他所服務(wù)的企業(yè)是否有自豪感。我一直說，人應(yīng)該對于公司對待員工的方法，對待地球，以及在業(yè)績表現(xiàn)上這三個P要表現(xiàn)得很好，還有最大的一個P就是Pride，就是驕傲和自豪感，如果一個公司很成功，能夠得到很完善的管理，公司的人才又覺得自己在公司得到重視，又能夠給社會帶來價值的話，如果是這樣的企業(yè)，員工就會有忠誠度和歸屬感，這種精神上的歸屬感和財務(wù)上的歸屬感是同樣重要的。
你看中的領(lǐng)導(dǎo)力要素有哪些?你所定義的企業(yè)家精神是什么?
魏思瀚：首先不管在哪里，我覺得領(lǐng)導(dǎo)力可能包括這么幾點，首先要和你的員工分享你關(guān)于未來企業(yè)所處的環(huán)境，從長期來講面臨的一些問題和挑戰(zhàn)，以及趨勢是什么，然后要能夠把這些轉(zhuǎn)化成為公司短期和長期的管理發(fā)展目標(biāo)，另外就是要選擇合適的人才來幫助你實施管理目標(biāo)，還有一點就是和你所在的不同的社區(qū)進(jìn)行溝通，把你的企業(yè)發(fā)展的一些目標(biāo)，以及你做的是否能成功來進(jìn)行溝通，還有就是對員工的激勵。
說到企業(yè)家精神，我覺得要能夠?qū)τ谄髽I(yè)的發(fā)展有戰(zhàn)略性的思維，能夠以不同的方式，在產(chǎn)品和業(yè)務(wù)模式上進(jìn)行創(chuàng)新，從而使我們能夠更具競爭力，能夠改變行業(yè)的規(guī)則。
你曾經(jīng)說過歐洲企業(yè)比較適合于分權(quán)式管理，但是會帶來效益的低下，是否意味著你個人的風(fēng)格是一個集權(quán)式的?你認(rèn)為中國企業(yè)如果想成為全球性的公司，是集權(quán)式還是分權(quán)式的風(fēng)格好?
魏思瀚：我覺得，不管是中國、巴西、荷蘭還是美國的跨國公司，對他們最實際的挑戰(zhàn)，就是要運用好全球規(guī)模，同時在面對客戶活動當(dāng)中要發(fā)揮企業(yè)家精神，要有分權(quán)的模式。做好兩者間的平衡。