面向市場(chǎng)的創(chuàng)新
去年你們會(huì)經(jīng)常提到"面向市場(chǎng)的科技創(chuàng)新"，認(rèn)為這個(gè)能給未來(lái)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這究竟是一個(gè)虛的概念，還是由很實(shí)際的組織流程設(shè)計(jì)和策略設(shè)定來(lái)支撐的?
柯愛倫：這確實(shí)不只是一個(gè)概念，而是我們的經(jīng)營(yíng)方針。
杜邦在全球范圍設(shè)有基礎(chǔ)研究和應(yīng)用研究實(shí)驗(yàn)室。在過去的5年中，我們?cè)谥袊?guó)設(shè)了三個(gè)--一個(gè)是在上海的多學(xué)科的研發(fā)中心，一個(gè)是在北京的玉米良種實(shí)驗(yàn)室，還有一個(gè)是在香港的薄膜光伏太陽(yáng)能實(shí)驗(yàn)室。研發(fā)和科學(xué)創(chuàng)新都是好事，但是只有當(dāng)它和客戶的需要聯(lián)系起來(lái)，并服務(wù)于解決客戶問題的時(shí)候，才能創(chuàng)造價(jià)值。所以，我們強(qiáng)調(diào)面向市場(chǎng)的創(chuàng)新和研究。
我們?cè)诠緦用嬖O(shè)有一個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷部，它的任務(wù)就是幫助各個(gè)地區(qū)的市場(chǎng)部和相關(guān)的人員來(lái)做市場(chǎng)營(yíng)銷工作。這樣，能夠?qū)蛻羰袌?chǎng)進(jìn)行細(xì)分，了解客戶需求并反饋給我們的研發(fā)部門。這樣，我們每次推出新品時(shí)，客戶就非常歡迎。過去一年中我們?cè)谌蚍秶鷥?nèi)共推出1400余種新產(chǎn)品，比2008年高出了60%。
在你擔(dān)任CEO之后，讓你印象最深的一個(gè)產(chǎn)品或技術(shù)創(chuàng)新是什么?
柯愛倫：這個(gè)很難講，因?yàn)楹芏嘌邪l(fā)項(xiàng)目的時(shí)間都很長(zhǎng)而且也很優(yōu)秀。
比如說(shuō)，農(nóng)業(yè)方面的新產(chǎn)品Rynaxypyr(tm)。我們從十年以前就開始研究，因?yàn)楦鱾�(gè)國(guó)家對(duì)農(nóng)藥產(chǎn)品的管理規(guī)定都比較嚴(yán)格，產(chǎn)品審批和推出的時(shí)間都比較長(zhǎng)。這個(gè)產(chǎn)品2008年推出，到2009年已經(jīng)實(shí)現(xiàn)全球2億美元的收入，在中國(guó)也大受歡迎。它主要的特點(diǎn)是毒性低且高效，因此，對(duì)農(nóng)民來(lái)說(shuō)使用安全，同時(shí)環(huán)境效益也比較好。
2008年3月，你開始推動(dòng)杜邦在新興市場(chǎng)方面的業(yè)務(wù)發(fā)展，請(qǐng)問當(dāng)時(shí)是否有一個(gè)計(jì)劃?如果有的話，大致是個(gè)什么方向?
柯愛倫：新興市場(chǎng)的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃是需要我們跟各個(gè)國(guó)家市場(chǎng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人一起去研究的事情。在各個(gè)國(guó)家的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人都要研究本國(guó)的機(jī)會(huì)和如何與杜邦的能力結(jié)合起來(lái)。這種規(guī)劃要做得非常本地化，比如中國(guó)、巴西和印度，每個(gè)國(guó)家的機(jī)會(huì)和需求都是不一樣的。
比如，我們?nèi)ツ暝谙愀墼O(shè)立了薄膜光伏發(fā)電的研發(fā)中心、在深圳設(shè)立薄膜光伏發(fā)電的生產(chǎn)基地、在北京設(shè)立玉米良種研發(fā)中心。這些是在戰(zhàn)略指導(dǎo)下的行動(dòng)，讓科研活動(dòng)更多地本地化，貼近本地客戶的需求。同時(shí)我們?cè)谥袊?guó)成立了工業(yè)行業(yè)專項(xiàng)團(tuán)隊(duì)，比如在鐵路建設(shè)方面，我們的團(tuán)隊(duì)了解到一些鐵路基建磨損嚴(yán)重，就研究運(yùn)用聚合物開發(fā)一種抗磨的基建構(gòu)件。我們就是通過本地化科研，了解當(dāng)?shù)氐男枨螅瑏?lái)滿足客戶的要求。
不要奢望面面俱到
轉(zhuǎn)型的過程中往往會(huì)面臨新舊業(yè)務(wù)如何平衡的問題，很多公司在轉(zhuǎn)型過程中失敗過，比如柯達(dá)，從傳統(tǒng)膠卷往數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程就失敗了。杜邦轉(zhuǎn)型中資源是怎么在新舊業(yè)務(wù)中分配的?新舊業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)比例如何調(diào)整?
柯愛倫：10年前我們開始轉(zhuǎn)型的時(shí)候，當(dāng)時(shí)就有一個(gè)很顯而易見的結(jié)論，就是我們不可能什么都做、面面俱到。
當(dāng)時(shí)我們研究紡織品這塊業(yè)務(wù)，覺得它的市場(chǎng)潛力機(jī)會(huì)有限，于是就剝離掉了，集中于我們現(xiàn)有的比如說(shuō)生物、安全防護(hù)等業(yè)務(wù)。我們根據(jù)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)進(jìn)行嚴(yán)格的選擇，來(lái)分配研發(fā)資源以及資金資源。我們覺得在每一個(gè)時(shí)點(diǎn)上，不同業(yè)務(wù)所面臨的市場(chǎng)機(jī)會(huì)是不同的。我們根據(jù)市場(chǎng)機(jī)會(huì)和價(jià)值的創(chuàng)造能力進(jìn)行嚴(yán)格篩選，而且還要關(guān)注各個(gè)業(yè)務(wù)的生產(chǎn)力之所在。
一個(gè)企業(yè)在進(jìn)行投資時(shí)，最好的結(jié)果就是能不斷地釋放現(xiàn)金，能再回流，投入到企業(yè)當(dāng)中去。不同企業(yè)進(jìn)行規(guī)劃時(shí)有不同的配置方式。根據(jù)市場(chǎng)機(jī)會(huì)、根據(jù)價(jià)值創(chuàng)造能力來(lái)進(jìn)行資金和研發(fā)資源的配置，抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，這是我們最基本的方式。
談到紡織業(yè)，我們知道，2004年杜邦賣掉了"英威達(dá)"，它當(dāng)時(shí)大概是60億的業(yè)務(wù)規(guī)模。回到剛才那個(gè)問題，以此為例，杜邦在什么時(shí)點(diǎn)決定賣掉?怎么決定的?
柯愛倫：我們十年以前就在考慮這件事情，當(dāng)時(shí)各個(gè)業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)都很多。我們需要根據(jù)未來(lái)的發(fā)展方向做出取舍。2001到2002年時(shí)，紡織行業(yè)出現(xiàn)了衰退，后來(lái)業(yè)務(wù)企穩(wěn)回升并呈現(xiàn)不錯(cuò)的態(tài)勢(shì)。當(dāng)時(shí)我們就根據(jù)每個(gè)業(yè)務(wù)的需要做出平衡，也覺得時(shí)點(diǎn)不錯(cuò)。