1999年，正值惠普成立60年之際。作為HP的起家業務，安捷倫正是那一年從惠普公司正式剝離出來，彼時的安捷倫被業界稱作“花甲嬰兒”。11年過去了，作為惠普文化最有效的傳承者，安捷倫在人才本土化和領導力梯隊建設上開始了自己更為獨到的創新。
在安捷倫，不少高層管理者都有在惠普公司的任職經驗，這一方面反映出，安捷倫公司成立的背景，即其前身為惠普公司；同時更反映出，安捷倫的高層管理者至少有著11年以上的任職經歷。在如今人才流動頗為活躍的中國市場，超過10這個數量級，已是不俗的成績。
更讓人振奮的是，今年3月，安捷倫歷史上第一次從中國提拔了兩位全球副總裁，一位是大中華區總裁霍豐，一位是化學分析和生命科學兩大業務集團大中華區總經理牟一萍。兩人在惠普及安捷倫分別任職25年和18年，完成了由“金牌營銷人員”到“金牌經理人”的轉身，這也側面說明了，對管理層的培養絕非一朝一夕的功夫。
“家承”人才梯隊建設體系
安捷倫的主營業務電子測量是惠普公司在1939年時從車庫中起家的業務，所以作為惠普文化的最有力傳承者，安捷倫的正統地位無可替代。也正是由于這個原因，安捷倫在人才的梯隊建設上，極大的受到了“惠普之道”的影響。在“惠普之道”的核心價值觀中，“相信、尊重個人，尊重員工”尤為突出。
作為一家高科技企業， 安捷倫認為其最重要的資產就是“人”，大中華區人力資源總監邢國棟表示，“公司的人才戰略是企業戰略中最重要的組成部分，對人才的培養和挖掘也是公司管理者成功的標志，所以我們的人才梯隊建設是從上到下的。”
自上而下的推動力是強大的，在安捷倫，公司每年會滾動的看后面3年的戰略計劃，這個計劃不僅僅針對企業的業務運營，還包括領導力梯隊建設、人才培養計劃。HR的戰略高度被確定后，支持的關鍵即完善的人才梯隊建設體系和具體落實的狀況。
在體系建設上，安捷倫有一個自己的人才庫，向這個庫中“蓄水”也可以被理解為安捷倫的人才選拔制度。就大中華區來說，公司每年都將在全國范圍找到那些支持安捷倫業務成功的關鍵崗位，之后具體來分析，這個崗位是否有合適的繼任候選人。有時候，這樣的崗位有了已經準備好的接班人，而還有一些需要2～3年的歷練。
邢國棟表示，“一個組織如果完全依賴某個領導，這個組織肯定是不成功的，這個領導也不是一個成功的領導。對安捷倫的所有高層經理和一線經理成功衡量的一項重要指標就是梯隊的搭建狀況。人才庫的篩選和準備最大的好處是，當出現一些突發的管理者升遷、離任等狀況，公司不會出現人才青黃不接的狀態，可以保證其管理崗位是平穩過渡、持續發展的。”
這樣的人才準備不是每個管理者各自為戰來進行的，人才庫也并非專屬于某個業務集團和職能部門。在安捷倫，管理者每年都有兩次“曬人才”的工作，這樣的工作為所有的后備人才提供了“曝光”的機會。人才的“曝光”不僅呈現給了其他業務部門和中國區總裁。安捷倫全球CEO、CFO，每年都至少兩次來到中國，霍豐和邢國棟的重要任務之一就是向全球的管理層匯報中國人才的貯備狀況。能夠讓一位基層經理的名字留在CEO的腦海中，對跨國企業，這樣的情況并不多見。
那些匯報給集團高層的名字自然是一些極其優秀的接班人，而人才庫建立的另外一個目的是找到那些準備還不夠充分的接班人，并用相應的制度來進行領導力提升，真正幫助到他們。安捷倫的人才策略在此處非常好的傳承了惠普文化，即——培養人。
“和一些公司花高價錢到社會上‘買人才’不同，我們更重視對人的培養，安捷倫會針對每位員工需要提升的部分來制定更適合個人的項目。”邢國棟表示，安捷倫的培訓項目是成體系、有規模的。
和不少企業類似，這種培養的最常見項目是課堂教學。“比如，像我們的總裁霍豐所談到的那樣，管理者需要提升戰略性思考的能力，當我們確定這個目標之后，公司會請來商學院的教授，進行為期一年、每個財季集中一周的模塊化課堂教學，讓管理者系統的學習理論知識。”
讓理論和實踐可以有機結合的是安捷倫的“做中學”。公司會將學員組成項目組，這種結合打破了按照業務來分組的傳統做法，而是將來自各個職能部門、研發、銷售等團隊的員工依其背景組成不同的組別，小組來領命安捷倫的某個實際的業務話題，用各自所長來共同解決問題。每半年到一年左右，小組成員會在公司的最高管理層面前匯報項目解決的狀況。
換句話講，公司為培養后備軍投入了很多精力，但投資不能‘打水漂’，而是希望通過“做中學”能夠對學員起到鞭策作用，另外也通過這個方式，給業務部門提供一些全新的解決思路，突破思維定勢，真正實現學以致用。
領導力培養的第3個渠道即安捷倫的導師制，這也是公司極其推崇，并認為相當有效的人才培養方式。安捷倫建立自己的導師庫，并會告訴所有的學生，自己的強項是什么，員工可以根據自身希望彌補的短板，來尋找最適合自己的導師，這樣的方式有效地保證了人才培養的針對性和有效性。
霍豐曾經的導師就是一位來自英國的全球業務高級總裁，這位總裁和他見面時首先表明“我是你的導師，并不是說我每個方面都比你優秀，但是在兩個方面我希望可以幫助到你，第一是戰略性思考，第二是跨文化、跨地域的溝通。”現在看來，安捷倫對管理者“有點到面，由粗到精”的培養對霍豐走到現在的位子應該說是功不可沒的。
這套完善的人才培養體系顯然有著濃烈的傳承色彩，正像邢國棟所說，“中國文化是孔子的家承，安捷倫是惠普的家承，但家承不代表裹足不前。市場是高速變化的，如果閉門造車，安捷倫會逐漸喪失競爭力，我們在傳承惠普管理梯隊建設的同時，將創新作為更重要的管理特質。”
安捷倫通過“開門辦學”的方式，讓員工參加外面的課程，也要求外面的優秀管理者到公司來和大家分享先進的管理理念，讓所有的課程不僅僅在內部幫助領導力的提升，同時也讓這種提升在市場中與時俱進的保持前瞻性。
使命感鑄造本土人才
對人才的大力培養顯然是有利于公司，同時更有利于個人。正是因為對人才的長期承諾，使得安捷倫的經理團隊對企業有著極高的忠誠度。安捷倫有56％的管理者在企業服務時間超過10年，26％的經理服務超過5年時間，到今年為止，60％的高級管理者都是中國的本土化員工，95％的一線經理為企業的本土員工。
領導的重視、系統支持和資金的保障，保證了安捷倫能夠留住那些優秀的管理者和未來管理者，但在實際操作中，邢國棟依然面臨了不小的挑戰。這種挑戰最重要的一點來自于被培養者本人。
“職業經理人的自覺性在培訓中顯得極其重要，這種自覺性要看他們的使命感和危機感。好在，企業的最高管理者為未來的經理人做出了榜樣。”
作為剛剛被提升的大中華區總裁，霍豐以前的職業生涯始終專注在電子測量領域，但為了順應經濟發展趨勢，安捷倫對主營業務進行了調整，原來是兩大事業部，即電子測量事業部與生命科學與化學分析事業部，變更為現在的三大集團，電子測量集團、生命科學集團和化學分析集團，新興領域對霍豐來說并不熟悉。
為了更有效的發揮自己的影響力，霍豐專門找到一位培訓經理，每天下班后為他講解兩個小時的行業狀況、產品、技術、競爭對手等等專業知識和市場知識。如今，他已經可以流利的講出很多生僻的專業英文單詞。實際上，這正是由霍豐的使命感來驅動的，即帶領大中華區實現業務規模及組織成熟度的飛躍，更好地為中國的經濟發展服務。
牟一萍則同樣是使命感和危機感的標桿，由于新興業務的飛速發展，當面對業務從量到質的變革時，牟一萍仍在力求保持高速增長率，但更重要的是，能夠使安捷倫的技術、產品和團隊能夠更好的幫助國家在食品安全、水質監測等領域進步。居安思危，考慮推動業務發展的人和團隊的發展狀況成為她每天思考的課題。
安捷倫做領導力培養和梯隊建設的時候，希望所有的經理們將使命感和危機感植根于骨子里，有了這兩個特質，未來管理者就會催生出更多激情，有更強的自我驅動力，更高質量和更快速的實現自我成長。
在邢國棟看來，讓潛力管理者擁有這種自我驅動的能力，HR可以用3種方式來為此進行助推。而首當其沖的就是跨界的學習，讓跨部門的人在一起有更多交流，讓每個人都了解到別人的優勢和自己的成長空間，啟發式的成長可以很好的打開每個人的視野。另外，一對一的導師制可以通過言傳身教形成有效的激勵。同時還可以通過輪崗的方式，讓人找到更好的施展舞臺。
事實上，由于牽扯到短期業務目標的實現，輪崗在一家高速運轉的公司中做起來并不容易。但這也已經在邢國棟的議事日程中，他希望在員工的個人發展和對業務的影響中找到更好的平衡。
最難培養的似乎是一個人的使命感，但安捷倫的HR認為，這也并非不可為。“原因是，我們的很多經理人都已經在公司有很長的工作時間了，大家的骨子里都滲透著安捷倫的文化，大家對公司有著很強的認同感、歸屬感，每個人都希望自己可以有所貢獻，讓安捷倫朝著更健康的方向發展，我們相信，這種感情會催生一個人的使命感。”
當文化影響到企業的感情，安捷倫的員工同樣更容易相互認同。而從地域的范圍來看，這樣的認同也更容易在本土化人才之間形成良好的溝通，這正是安捷倫的文化傳承。而總部的高層管理者也非常認同安捷倫中國區文化的相對獨立性，中國區也需要讓總部了解和認同中國的獨特性。
這在每次的業務會議上就可以顯現出來。每當全球的大老板到中國區了解業務時，首先討論的往往并非業務計劃，而是會花上半天甚至一天的時間來了解中國。關于中國的文化、歷史、人文、經濟都是他們感興趣的內容。安捷倫認為，只有真正了解了本地市場的文化，才可能真正的了解市場，這也表現出，安捷倫希望在中國持續發展的承諾。
“ 這其實就是一種變遷， 西方的管理學要落地很容易，但要想生根、開花、結果，一定要本土化。本土化依賴于文化，更依賴于本土人才，開放的文化讓安捷倫成了這個領域的贏家。”