深入業務
曾經讓一位研發管理者為難的是，自己對手下的一位研發工程師的績效并不滿意。這位管理者找到了邢國棟，說出了自己的想法。第一，讓他走人，這個方案立竿見影，但并不完美；第二，給他時間，公司再觀察一下，但事實上，通過溝通，發現這個領域已經不太容易激發他的工作興趣；第三，這個人本身是很吻合安捷倫文化的，也許可以在公司的其他崗位為其找到更合適的位置，因為這個人在某些領域相當有潛力。
在邢國棟的眼中，這位管理者是很有領導力潛質的。“第一，面對問題，他選擇了溝通解決，而不是藏起來；第二，他有很強烈的為員工負責的精神，幫助員工尋找更適合的崗位，而且有很好的解決方案。他是本著對公司和員工都有益的角度來考慮問題的。一個從大局出發的基層管理者是很難得的，他贏面越多時，越容易得到大家的支持。”
事實證明，通過調任，這位研發工程師果然在新的業務領域，工作熱情高漲，表現出很強的學習能力，并迅速取得了很好的績效。
發現優秀的管理者， 成為企業員工的伯樂，正是霍豐給邢國棟提出的目標。但真正深入地參與到業務中，并非容易的事。邢國棟不希望自己像個“看官”一樣對待中國區的1300名員工，他習慣運用更多的渠道，相對客觀公正的對人進行判斷。這其中的關鍵的是，HR不能浮在表面做事，而要真正參與到業務部門的日常運營中了解他們。
邢國棟一方面通過正規的業務部門會議觀察每個人的溝通能力、行為舉止和思維方式，同時，在其他場合，他也會盡可能多的通過和總經理級別的管理者聊天，了解到每個人希望HR做出哪些支持，并側面觀察管理者對繼任者的評價。另一個優勢是，邢國棟本人也會在公司內部授課，在講課過程中，他會觀察每個學員的表現。同時，作為經常要面對“人”的問題的部門，他還會在面對矛盾時，觀察到管理者解決問題的能力。
通過四個主要緯度的考評，邢國棟會相對客觀的對業務人才進行評估。同時他也指出，“HR的聲音只是一部分，我希望以人才顧問的角度，盡量客觀、準確、公正地了解我們的經理人，但是我們也會避免通過一件事情就把經理全面否定。對管理梯隊的最主要考評，依然要來自于每天和他們在一起工作的直接領導者。”