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　　1995年，在化工部領導的支持下，藍星清洗上市，藍星總部也搬到北京。“搬遷”到北京之后，任建新便開始了一連串的擴張與并購，并大規模進行產業整合，先后完成了很多困難國企的改造，天津石化、黑石化、哈石化、濟南裕興、濟南石化、沈陽化工、連云港設計研究院等先后被藍星兼并重組。

　　其中，最典型的案例應該是1996年并購江西星火化工廠。當時的江西星火廠擁有國內規模獨一無二的萬噸有機硅裝置，但該裝置自建成13年來，試車28次均告失敗。為此，星火廠的負債總額已超過藍星自身資產總額，因此，兼并星火廠在業界同行看來就是一種“自殺”行為。

　　而任建新則在收購過程中抓住“要害”，對其進行一系列變革和技術攻關，使萬噸有機硅生產線最終試車成功，藍星也因此成為世界上第六個可以生產萬噸有機硅的企業。

　　“在這次成功的并購過程中，我深深體會到‘戰略決定戰術和戰役的成敗’的精妙所在。”任建新說，從此，《毛澤東選集》就成了我的‘紅寶書’，其思想精髓成功化解過不少企業內外部的危機。“在并購經營國有企業過程中，吸收中國傳統的文化，特別是《毛澤東選集》的哲學思想和觀念，有時可以起到意想不到的效果。”任建新認為，要取得商業成功并不僅僅取決于你有多少知識，更多的是實踐經驗和世界觀培養中所產生的智慧。

　　“當年藍星在國內兼并收購的時候，成功的主要原因就是眼光放長遠，不完全把收購作為一個商業行為，想急切收回投資。”任建新說，所以我當時兼并很多企業時并沒有算細賬，只要覺得這個技術或行業有前景就可以，掌握了技術，可以在中國其他地方擴大市場，從大賬上來說是不吃虧的。“

　　成功并購星火后，藍星不僅成功進入了化工新材料領域并發展成為行業龍頭，也由此開始了其以資本為紐帶的快速擴張之路，先后并購了國內上百家企業，規模也從1995年遷入北京時的40億發展到200億。

　　2004年5月，以藍星集團和昊華集團為主體組建的中國化工集團掛牌成立，任建新出任總經理，他的“大化工”夢想也終于得以實現。任建新說，在我的商旅生涯中，《毛澤東選集》是取之不盡的智慧源泉；而母親言傳身教的做人要學會吃虧、吃苦、受氣的教誨，則讓我挺過許多艱難時刻。

　　對于海外收購，任建新除了保持慣有的冷靜和低調外，還有他自己的一套整合邏輯——買得來，管得了，干得好，拿得進，退得出，賣得高。

 

 

　　“大化工”夢想初具雛形后，任建新再次出手，連續完成了三項大規模的海外收購，同時也創下了中國企業在海外收購的最高頻率。

　　2006年1月，藍星集團用4億歐元收購了全球第二大蛋氨酸生產企業——法國安迪蘇集團100%股權；蛋氨酸是動物飼料中非常重要的一種添加劑，國內一直沒有相關的生產技術，藍星的收購因此填補了國內技術空白。同年4月，藍星收購澳大利亞凱諾斯公司，該公司是澳大利亞最大的聚乙烯生產商，年生產能力為乙烯50萬噸、聚合物50萬噸，其產品更占澳洲市場的70%以上；通過此次并購，藍星集團以最短的時間、較低的成本獲得了國外乙烯及相關資源，為發展化工新材料奠定了原料基礎。同年10月，藍星又與法國羅地亞集團簽署了全資收購有機硅及硫化物業務項目的協議，藍星集團也因此將有機硅單體的生產能力提升到每年42萬噸，躍居為世界第三大有機硅單體制造商。

　　2007年8月，在中國化工集團大廈的會議室里，一場艱難的談判正在進行，雙方一直在不停爭論、報價、計算；最后，任建新走到黑板前改了下數字，之后對黑石說“成交了”。這就是轟動一時的黑石注資藍星交易案。

　　對于為何攜手黑石基金，任建新說，希望借助外部戰略投資者來改變藍星的治理結構。“市場是檢驗企業的唯一標準，誰說它好或者壞都沒用，就看市場掏不掏錢；黑石是全球最大的私募基金，它能拿出真金白銀來買我，說明藍星非常有價值。”

　　面對全球金融危機，任建新的策略是，穩住老客戶，開發新客戶，盡量減少開支，積極擴大市場，但投資步伐不會放慢。“盡管市場并不景氣，甚至整個經濟環境還有可能繼續下滑，但是我們的投資肯定不會縮減。”任建新說，大量原材料價格已經下來，我們會繼續投資；近期我們就打算在天津投資260億，主要生產有機硅、蛋氨酸、TDI等產品。任建新的目標是，要讓中國化工成為美國杜邦那樣的全球化工行業的領導者。