化工
第三個就是莊臣聚合物，我們收購了他全球水溶性的樹脂，這是比較平穩的。所以，2006年我們有三個全球重大的收購，我們很多時候都覺得重組我們非常關注被并購過來的一些員工，但是我們也學到的是我們自己員工也要多關注，因為他們是最主要的骨干員工來把新的公司并購，把新的公司、新的同事帶到我們這個團隊進來。
下面，我簡單說一下我們對于汽巴收購的過程。汽巴公司我們收購它的邏輯是非常明顯的，當然，我剛才也提到了很多人會覺得你們收購汽巴公司，在去年9月份，我們付出的價錢可能很高。用股票市場的角度來說，也許是這樣子，當然作為一個長期發展的公司，我們不單是看到目前股票市場，所以對于公司來說是堅定不移的，我們覺得我們跟他們并購在一起的時候，對于我們有很多對化學的認識、對汽巴公司過去在創新，在技術服務，在市場導向都是有它的相對比較強的一些地位，所以我們這樣子的并購之后，對于我們整個公司，對于巴斯夫公司來說是能夠達到更高效的要求。當然，因為我們還是付的這個錢，而且相對是比較嚴峻的時代來收購他，所以我們公司現在是盡可能快速，像我們國內的四川重建一樣，本來是三年計劃，現在因為金融風暴，兩年要做完，我們并購汽巴也是一樣，我們今年4月份，全球不同的國家才允許我們開始行動。所以，從法律角度來講，應該是4月份開始，我們7月份全球所有汽巴當地公司的組織架構已經向我們巴斯夫公司當地的組織架構匯報，我們整個并購過程希望在2010年第一季度完成。我們看到汽巴公司的產品組合，包括在采礦、水處理、工藝助劑、潤滑油、家用和個人護理，電子料都是他非常強的板塊，這些板塊和我們公司非常好的結合。我們看到如果在并購之前，我們舉幾個案例，巴斯夫的塑料添加劑全球市場地位是第四，我們涂料效果材料，以及造紙、化學品都是全球市場地位第四。
合并汽巴之后，我們整個加起來的市場定位肯定是不一樣，我們可以看到是絕對有提升，對于我們來說，對于市場的影響也會有一定的作用。我們把汽巴不同的業務，因為我們在今年3月份的時候已經準備好自己公司的產品部門管理，到我們正式并購汽巴的所有的部門的時候，就非常順利的把他們不同業務板塊直接到我們公司已經準備好的部門，升掉我們很多并購之后去尋找他的整個業務的范圍，怎么樣去并購到我們自己的重組里面。所以，在前期工作是非常重要的，雖然我們從去年9月份開始申請全球各有關政府，但是拖到4月份，其中一部分是中國問題，我們在今年第一季度積極在中國申請并購案的時候，并不是我們這個案件非常復雜，但是首先我們采用的全球的律師事務所是負責可口可樂在中國并購匯源的律師事務所，當時商務部已經基本不跟他們談，所以我們也碰到很多問題。而且當時我們要記得，去年反壟斷法才剛剛出臺，基本上在商務部今年才開始整個團隊怎么審批并購，按照反壟斷的法規，所以對于他們來說也是非常新的行動。所以，在共同成長的過程中，我們也得到了商務部很多支持，雖然也拖了一些時間。在這樣的準備之后，我們很順利的把汽巴的業務納入到巴斯夫營運的部門。
但是，也不是那么簡單的，因為歐盟委員會規定在巴斯夫收購汽巴的時候，有兩個染料產品不能收購，所以我們在這個過程中要剝離，這是一個條件。但是，原來不是那么簡單的，他是兩個相對來說比較小的染料部門，但是原來這個過程中我們也是第一次碰到這樣的事情，我們在所有并購的行動不能碰他們有關這兩個染料部門，因為我們準備剝離出去。所以，這個過程中很痛苦的，因為兩個部門很小，大部分我們都可以理解，一個團隊，可能一個部門，可能你會負責很多不同的產品，可能是一個人負責十幾二十個產品組，但是有兩個，我們不能說這兩個人，或者說那個人一個人負責十幾個產品，你怎么把那個人分出來，其他的東西不放進去。所以，在這個過程中我們做很多工作，現在要把這兩個產品的部分盡可能有理由的情況下分開，但是這個過程也不是那樣簡單。為什么呢?這個過程我們要考慮重組的時候哪個員工更適合做什么位置，但是有些員工可能很適合，但是因為他剛好參與這兩個產品，所以我們也不能動他，要等待到這兩個產品被剝離之后，才能考慮到員工下一步的崗位的安排。所以，在這個過程中里面有很多細節的問題，可以說對我們來說是不同的經驗，但是在中國商務部沒有要求我們把這兩個產品剝離，不過巴斯夫公司，因為我們承諾給歐盟委員會我們會全球剝離，不單是在歐洲，既然在歐洲剝離，我們就全球剝離。所以，雖然商務部在中國沒有這樣要求，我們還是這樣做。
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（藍劍）