涂料與油墨
2）、以術為道。
找到適合企業發展的營銷方式已經不再是外資品牌獨有的手段，但手段不是目的，純粹的技巧極易演變成伎倆。
在二線市場零售實戰中，嘉寶莉被夾在靠品牌銷售的NP、ICI以及HR和靠低價格高回扣銷售的小品牌之間，處境越來越尷尬。在那“HR因噴涂而突圍”的欺世感召下，2007年嘉寶莉在全國范圍繼續跟進HR開展免費噴涂服務。再接下來，在HR的噴涂體系偃旗息鼓之后，嘉寶莉卻居然大言不慚的將噴涂服務升級為所謂“噴彩”模式，后來更是將“墻藝漆”（實際上就是液體壁紙漆）推上了服務的舞臺。這是典型的將噴涂服務提升至營銷戰略的高度來進行宣傳與推廣，直接造成局部戰略或者說戰術的變形。
嘉寶莉一直秉持著穩健的“模仿跟進”原則，她強調“中國特色”的靈活多變（以至于其在每個地方的形象都是各有“特色”的），強調務實不務虛，強調面上問題的解決而非質上系統的解決方案，強調客戶的要求而非市場的需求，強調實實在在并且與利益直接相關的銷售數據，強調能者多勞的以人為本——組織內銷售與市場職能的相互混雜兼容，強調忠誠大于能力，強調先做了再說。她瘋狂的追求增長并已經養成嚴重的依賴增長的習慣，致使增長（銷售）將發展（市場）的問題所掩蓋。
前面說了，任何企業都存在發展問題。我們不能說嘉寶莉意識不到這些“不是問題的問題”，關鍵是強調增長的習慣已經形成根深蒂固的文化。戰略是一場變革，恰恰妨礙戰略推進的最大阻力就是習慣——我們都希望變革掌握在自己手中，都希望別人變自己不變。于是，變革的結果往往是以變革提出者（新人）的落敗或出局而結束。
2、方法論
中國涂料市場的成熟期尚未到來，但對基礎并不牢固的民營涂企來說，渠道仍將是現階段商業模式的關鍵因素，而以品牌為主導的運營模式則是我們努力的最終目標。
1）、從量變到質變。
進入21世紀后，嘉寶莉通過避開強勢品牌采取渠道扁平化策略，圓滿實現了銷量的持續高幅度增長，并將嘉寶莉成功躋身至中國本土涂料企業的前列。但因其在整個中國涂料市場的占有率還不到1％，這與公司一直強調的一個有競爭力的企業，其市場占有率至少應該在3％以上的差距還相去甚遠（意味著在未來幾年假設市場總需求量均衡發展的情況下，其銷售要攀升到40億），從而決定了銷量的快速提升仍將是嘉寶莉當前工作的重中之重。
仇生開始在企業里繼續施展其所謂機制設計的優勢。而增加銷量最簡單的方式，莫過于做加法——產品的多元化。典型的就是后知后覺的確立分廠運營和分產品事業部（包括現有產品領域內的細分和增加新的領域，如工業漆）獨立運營這兩個模式。動機自然是在提升反應速度的前提下，由縱而橫，縱橫結合，深入挖掘渠道扁平化的潛力，繼續實現銷量的快速增長。但問題是只有實施單個產品獨立渠道方式運行，以及在渠道政策中代之以進一步的市場細分，并被對應加以更加嚴格的銷量考量之后，基于經銷體制的橫向拓展方式才真正具備銷售目標之增長價值。因此，我們便不得不考量現有渠道的承受與忍耐力，頻繁而激烈的廠商博弈將繼續上演。
網絡是體現品牌價值的最關鍵要素，但任何一種方法都是一把雙刃劍，我們不能將扁平化的目的僅僅定位于短期銷售目標的實現上。因為在渠道策略上采用了“農村包圍城市”的毛式扁平戰法，嘉寶莉暫時獲得了在二三線市場的一席之地。面對接下來體現綜合實力的城市戰爭，其首先要改變的是多年來已經養成習慣的零散農村式作戰思維，以實現從量變到質變的飛躍。
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（藍劍）