石化
2008年，茂名石化的采購人員了解到湛江東興煉廠和海南煉化公司外銷的液化氣中含有部分飽和輕烴，可作為乙烯裂解原料，于是茂名石化共向這兩家企業采購輕烴8.51萬噸，不僅降低了裂解原料的成本，而且用替省下來的石腦油增產了汽油，僅此一項，茂名石化實現全年增效1.06億元。
在降低物資采購成本的同時，對于自銷產品的銷售也嚴抓不怠。
2004年茂名石化自銷產品均價比同區域的兄弟石化企業低320元/噸，“這非常不合理，因為產品是同質的，生產和銷售的區域都一樣，茂名石化的自銷產品均價不應該低這么多。”李安喜告訴記者。
原因何在？茂名石化的自銷產品銷售給中間商的占比過大，利潤都被中間商賺走了。因此，2005年茂名石化提出了“三七開”的要求，即銷售給中間商的產品占30%以下，銷售給終端客戶的產品占70%以上。
通過優化客戶結構，終端客戶銷售比例由過去不到60%提高到75%以上。而且，茂名石化的自銷產品均價與其他企業相比，也從2004年比兄弟企業低320元/噸到2008年比兄弟企業高424.45元/噸，相對提高均價744元/噸，按2008年公司自銷產品400多萬噸計算，僅此一項，2008年公司相當于增加了銷售收入30多億元。
優化增效
魔鬼隱藏在細節里。對于茂名石化來說，將吞吃利潤的“魔鬼”從“細節”里趕走被稱之為優化。
“我們建立了公司、二級廠、車間三級優化網絡，每周、每月、每季都召開不同層次的優化工作會議，層層落實優化工作措施。通過優化生產原料，優化內部資源配置，優化裝置檢修，加強節水減排管理，降低物耗能耗等一系列措施，降成本增效益。”李安喜表示。
每一項優化的效果都可以用數字來量度。
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（小楊）