經營哲學：一體化
我們基地中任何一個化學生產流程，所有產生的主產品和副產品我們都完全加以利用。這就是我們所說的一體化生產，即德語中的Verbund理念，這是我們的企業哲學
所有化工企業都面臨市場回暖，巴斯夫領先其他公司的秘訣是什么?
賀斌杰：我們今年增長率會高于一般化工行業的平均水平，因為我們還有很多產能沒有完全利用。第二點，我們一直在改進成本效益，這就有助于多占市場份額。
這一點不是很容易解釋得清楚。比如我們能更快將產品交付到客戶手中，以最經濟的運輸方式。顧客認為，在交付方面，我們對總成本的管理是一流的。
再如多套裝置的一體化生產。你到過安特衛普，你只看到一個槽罐區，但如果到了路港，你根本沒有看到槽罐區。為什么呢，因為這個生產基地的的原料可以直接運輸到另一個基地使用，一套裝置生產出的廢物能夠作為下一套裝置的原料，所以可以產生附加價值。
我們學化學時知道，當產生化學反應時常常會產生副產品，在我們的基地里，這些是不會被浪費掉的。巴斯夫任何一個化學生產流程，所有產生的主產品和副產品我們都完全加以利用。這就是我們所說的一體化生產，即德語中的Verbund理念，這是我們巴斯夫的企業哲學。
是的，有些其他化工公司也采取一體化措施，要講到真正的一體化的話，巴斯夫的的確確是冠軍，做得最好。我那天去參觀重慶長壽化工園區的時候，區長說園區設立有5個原則，都是一體化，一體化生產、物流，安全、環保、健康等，這是受到了巴斯夫的影響。
在路港，我見到了在巴斯夫研發中心工作的中國女博士。巴斯夫每年的研發費用在增長嗎?占銷售費用的比例有多少?
賀斌杰：巴斯夫在石油和天然氣的業務領域是沒有研發的。如果你把這些去掉的話，我們的研發費用占銷售額3%以上。你也知道，比如做農藥的化學公司，它的研發經費占銷售額的8%。我們在農用化學品方面投入差不多的研發費用，但是你如果說石油化工，或者是乙烯裂解這塊的研發費用就少得多。
2010年，巴斯夫的研發預算仍將繼續維持上一年的高水準，預算總額達13.8億歐元。2009年經濟危機時，我們還是增加了研發費用，接近14億歐元，略高于2008年的13.5億。
收購標準：驅動創新
一是更接近我們的客戶，二是以創新為驅動力，三是該公司有高于市場平均水平的增長率，第四是比較少受到化工行業周期的影響
最近聽說你們有意出資30億元并購高盛旗下的高寧公司，并購和重組為何在危機期間一度發生?這一手段在巴斯夫領先世界化工企業的進程中，將起到了什么樣的作用?
賀斌杰：這只是個傳言。不過在巴斯夫的未來中，收購確實扮演著很重要的角色。
收購能夠對增長做貢獻。巴斯夫始終在做的是把不斷塑造我們的產品范疇，往特種化學品方向去走，我們在收購某個公司時遵循四個原則，一是更接近我們的客戶，二是以創新為驅動力，三是該公司有高于市場平均水平的增長率，第四是比較少受到化工行業周期的影響。
從2006年起，我們收購了安格，德固賽的化學建材業務，還有汽巴，這些收購都是吻合這四個原則。當我們在進行收購時，首先考慮的就是是否是創新驅動型公司，這就是巴斯夫的實力所在。其實，將來要取得更高增長率，與創新是息息相關的。
如果你把巴斯夫和產品范疇相仿的公司比較，你就會發現，我們每年研發的經費要大得多，跟其他的化工公司相比，巴斯夫的專利數量是最多、價值最高的。
危機期間發生并購是否和成本有關系?
賀斌杰：這不完全正確。當危機時，你要去做收購的話，你自己要很有實力，否則在經濟危機時，你根本貸不到款。我們在危機時還能收購，說明巴斯夫經濟實力非常穩健。如果你去看對各個公司的財務評級，除了杜邦，巴斯夫是最好的。
和美國的化工企業相比，你對巴斯夫長期愿景是什么?
賀斌杰：現在是并繼續是TheChemicalCompany，一直保持化工行業的領導者、創新者，擁有行業最佳團隊。繼續按照巴斯夫2015戰略的指導前進。