涂料與油墨
《商務周刊》：為了配合全面轉型，陶氏也剝離了非核心、低利潤業務，還專門成立了一個投資組合的優化部門。目前剝離業務的情況怎么樣？
麥健銘：首先我們的工作是要區分哪些是我們需要保留并希望進一步推動增長的業務，哪些業務是我們要剝離的。為此，陶氏專門成立了投資業務組合優化部門，用了很長時間研究和探討上述問題，以拿出明確的方案供決策參考。
這很重要。比如陶氏的某個業務一向不錯，但是大環境正在發生變化，如果你仍以目前的眼光看待未來，肯定就會出問題。舉個例子，陶氏為造紙行業提供的服務一直業績不錯，但隨著電子出版的深入發展，紙張使用會越來越少，從這個角度看，這一業務肯定是要剝離的，因為它已經開始不能滿足陶氏未來的高增長戰略。
去年和今年，陶氏還開始剝離一些業績相對穩定但增長速度緩慢的業務，比如莫頓鹽業，還有80年歷史的氯化鈣業務，這些業務的年增長率徘徊在1%左右，我們必須賣掉它們。目前，這個進程還在不斷推進當中。除了業務剝離，陶氏也關閉了一些工廠，淘汰一些低利潤的產能。通過這些資產的剝離，可以釋放出大量現金流，幫助陶氏實現去杠桿化，并能把這些現金投入到支持未來高增長的業務里去。
《商務周刊》：陶氏有一個負責市場導向和共享服務的部門，它對于陶氏的轉型起到哪些促進作用？
麥健銘：過去30年，陶氏始終注重推廣一些低成本和最佳實踐的服務，我們一直以低成本的專業服務見長。成立市場導向和共享服務部門，是為了加強陶氏與客戶的溝通，以盡可能提高公司績效，保障交付時間。
在新格局下，新陶氏所需要的商業服務和業務服務和過往有所不同。比如說一些產品的生命周期已經大大縮短，這在個人電子消費品領域尤為明顯。這種情況下，公司所需要的整個運作系統和服務系統發生了深刻變化，最重要的是這些系統要能更快根據市場變化和客戶需求在第一時間做出靈活反應。這樣一個部門的成立，目的也是為了支持我們在未來繼續保持和打造世界一流的服務水平。
《商務周刊》：我們也注意到隨著公司的轉型，陶氏的研發人員正在逐步走出實驗室。那么，陶氏的研發人員如何和市場營銷人員進行密切的溝通，進一步服務于客戶呢？
麥健銘：過去幾十年的經驗和心得，讓我們希望不同部門的溝通應該是順暢的，尤其是研發部門和市場銷售部門應該成為緊密的統一體，一起參與客戶服務。
這就是我們投資上海陶氏中心的原因之一，在這里，陶氏的研發人員、市場營銷人員和售后服務人員被集中在一起，經常進行溝通和接觸。他們會在一個樓層辦公，在一個食堂吃飯，在一個健身中心鍛煉，在一個學習中心學習。每天他們都能碰到一起，而不是被不同的業務部門分開。
我們也在如何和客戶共同創新、共同研發方面不斷摸索和嘗試。在和客戶進行溝通、協同創造和創新的流程當中，很重要的一個嘗試，就是在每個環節都確保有合適的不同部門的人員參與。這個過程是開放而輕松的，但程序是嚴格的，有著清晰的流程。
注：本網轉載內容均注明出處，轉載是出于傳遞更多信息之目的，并不意味著贊同其觀點或證實其內容的真實性。
（藍劍）