科技利劍打造上產傳奇
對人類來說，上天、入地、下海是最難的三件事。對于海洋石油開采而言，它遠非“陸上多了層水”那么簡單。
海洋油氣開采成本比陸地開采高出6 10倍，最貴的深水井高達1億美金。這么多錢投進去，很可能是竹籃打水一場空。如何保證打井的成功率?這是問題之一。其二，海洋油氣勘探開發對精確度的要求比太空技術還要高，誤差不能超過一米。這又如何保障?此外，在高投入、高風險的情況下，如何降低成本、如何提高技術含量?
一系列技術“堅冰”擋在海油人的面前。不斷進行技術創新成為中國海油必須面對的重大課題。“中國海油28年的發展史實則是一部科技進步史。”中國工程院院士、中國海油副總經理周守為表示。
簡單一句話其實走過了一個漫長的過程，可能只有身在其中的海油人能夠切實體會探索的艱辛。當那些“大胡子”、“洋鬼子”用異樣的目光審視著頭戴狗皮帽、身穿“道道服”，土得掉渣的中國海洋石油隊伍，并作為作業方頤指氣使地命令中方員工做這做那時，致力于建設中國海洋石油工業體系的海油人暗下決心，一定要自強。
怎么自強?在一窮二白的時候，海油人虛心扮演著學生的角色。但他們明白，這只是“偷師學藝”，最終目標是自主創新。這四個字說起來簡單，做起來不易。
中國海油的石油資源以稠油為主，這種裝在瓶子里不會流動的油品占總產量的60%。當初，公司打算借鑒陸上遼河油田的稠油開采經驗，但是發現根本不適用。陸上稠油開發采用密井網熱采技術。這種方法要求打很多井，這對海洋油氣井而言成本太高。其次用蒸汽熱采，需要大量淡水，這對依海而建的海油工業而言成本太大。面對稠油“這個不聽話的孩子”，外國公司放棄了。
可是中國海油沒有放棄。在國際上無類似油田開發先例、外國公司不參與的情況下，經過無數個夜以繼日，“海上稠油注海水強采技術”浮出水面。隨后，長距離海底稠油混輸技術、海上油田早期注聚技術等一系列配套技術也新鮮出爐，并達到了國際領先水平。在這些利器面前，稠油這個壞孩子被馴服了。2010年，中國海上原油產量60%來自稠油，為“海上大慶”的建成立下了汗馬功勞。這項技術也讓渤海油田的稠油產量超過了世界其他地區稠油的總產量。如今，這項中國海油完全自主創新的技術被國際公司阿納達科借鑒，并將此應用在了巴西類似的稠油油田。
海上優快鉆完井技術，是中國海油具有自主知識產權的又一科技創新案例。該技術應用于稠油開發的生產實踐后，鉆井效率提高了3 4倍，完井效率提高了2 3倍，如今已經成功應用于666口井，節約直接投資92億元。“如果沒有這項技術，中國海油的原油產量可能達不到現在的一半。”周守為曾經這樣表示。
從發現到建成一個海上中等油田，國際上要5 6年，中國海油只需要3年，很大程度上就是得益于“優快鉆井技術”。它使得中國海油的技術集成實現了一次跨越。
如果要列舉中國海油的科技創新成果，還可以列出一個長長的清單。2010年，中國海洋油氣勘探開發科技創新體系建設榮獲國務院企業技術創新工程類國家科技進步一等獎。目前，中國海油已形成我國近海油氣勘探開發的十大核心技術和十大配套技術，具備了在近海油氣開發的全套技術能力。
管理創新激活海油動力
“中國海油的管理模式更符合現代化、國際化，實現了扁平化和專業化的高效運作，保證了我們以6萬人之力實現5000萬噸產量。”中國海洋石油有限公司(中海油)執行副總裁陳壁告訴記者，“如今，中海油渤海油田實現3000萬噸油氣當量，但天津分公司只有1000人左右。”
陳壁所說的管理模式是指中國海油探索形成的“專業化發展、市場化運作、差異化競爭、集團化管理”。為了適應國際化形勢的發展，中國海油利用十年時間，完成“三步走”。第一步是，3%的員工和80%的優良資產組成中國海洋石油有限公司，登陸國際資本市場，實現上市。接著，37%的人員帶著12%的相對優良資產重組海油工程和中海油服兩家專業服務公司，并完成上市，油公司和服務公司互相支持。第三步，60%的員工帶著8%的相對較差資產，于2004年重組綜合性支持和服務公司。
至此，中國海油形成了精簡高效、協調發展的良好格局。陳壁這樣表示：“協調發展是中國海油區別于國際石油公司的最大優勢。它以最大力量保障了5000萬噸的快速實現。”
創新是一種揚棄，對既有利益格局勢必會產生影響，也勢必會受到很多阻礙。“當時海油的技校被取消了，有很多學生就在門前燒紙。”不愿具名的海油人告訴記者，“不過現在看來，當時的決定是正確的。如今，中海油的存續部分整合成為‘中海油能源發展股份有限公司’，盈利很不錯，聽說也要上市了。”
其實，中國海油的管理創新貫穿于公司發展的28年整個歷程。從上世紀八十年的“總經理負責制”到本世紀初的“用工薪酬制度改革”，中國海油很多管理創新都走在國企前列，趟出了一條具有國有企業特色的發展之路。如現任總經理傅成玉所言：“管理創新是公司的核心競爭力之一。”
這些管理上的改革為“十一五”的快速上產鏟除了“攔路虎”。中國海油這只大象開始具備了跳舞的活力。不過，讓這頭大象沖刺5000萬噸的過程，還有一種管理不得不提——“三約管理模式”。
“十一五”開局之前，中國海油的國內油氣產量為3364萬噸。如果要在五年實現5000萬噸，那將是一個不小的挑戰。而作為“海上大慶”的上產重鎮，渤海油田要讓900萬方油氣當量，在五年時間內提升到3000萬方油氣當量，肩上的責任更是艱巨。
一定要從管理上解放生產力。時任中海石油(中國)有限公司天津分公司總經理陳壁發現：“當時公司從勘探、評價、開發、生產等一系列環節下來，雖然界面清晰、利于專業化管理，但是這種列車式的管理模式使車頭看不到車尾，各部門之間工作容易脫節，相互之間難以形成合力，給工作帶來了很大阻力。”
經過不斷地摸索，“以地質油藏為核心，勘探開發生產一體化體系的管理體系形成了，概括起來被稱為三約模式，即高度集約、合理簡約、嚴格制約。”陳壁說。這種管理模式大大提高了勘探開發質量與效率。往常這樣億噸級的油田從發現到生產需要5 6年時間，現在只需要2 3年時間，而且產量遠遠超過了設計方案預期。2010年底，渤海油田在種種自然災害的阻擋下，仍然超額完成目標，實現油氣當量3200萬立方米。
可以說，管理創新已經成為中國海油的一種本能。僅在“十一五”期間，中國海油就獲得了國家級管理創新成果獎十余項。正是因為持續不斷地管理創新使得中國海油在市場經濟的海洋里乘風破浪。