獨斷專行
日本航空公司在做重大決策時，都要召集公司各個階層的代表共商。討論時，從一線過來的基層人員先發言，說明自己的意見，然后退出會議室，在隔壁房間喝咖啡聽音樂；然后輪到中層領導發言，發言后退出，接下來是副總和總經理發表意見，然后退出，最后留下幾個董事，一起討論，做出決策。決策做出后，再把大家都叫進來，宣布決策。
所以如此，是因為他們發現，如果高層領導先發言，低層管理者或者員工就不敢發表意見。事實上，往往是那些在戰場最前沿的員工最先了解市場信息和“敵情”，他們的意見最有價值。
一般的公司并不是這樣的，往往如此開會：總經理說，各個同事，我的三個決定五點主張七項建議……說完之后問，大家有什么意見？接著大家高舉雙手擁護，會議很順利，決策一致通過。看上去很有效果，結果大家出門后再小聲議論：他說的根本行不通。
所以，這種從上到下的會議形式是個誤區，管理者抹殺了員工的意見和主張。很多公司都是以決策層的主張為主導，其實，正確的途徑應該是，以團隊的意見為主導，讓更多的人積極參與到決策中來，這樣不僅能令員工有歸屬感及責任感，也能避免重大決策的失誤。
主觀片面
有時候，作為管理者，一個決策做對了，就能影響公司整個未來的命運。所以切忌主觀片面，在做出重大決策前，要充分進行外部及內部環境的研究。
外部環境研究包括對外部的政治環境、社會環境、經濟環境、自然環境、競爭對手狀況及潛在競爭對手的情況的研究，還包括用戶研究、替代商品研究、供應商情況研究等等。內部環境研究則包括對人力資源和組織文化的研究等等。所有這些都要進行仔細的調查分析，用數據說話，不能憑主觀臆斷。
比爾·蓋茨從哈佛退學后，曾開發出一款軟件。當時，他并沒有太多的資金，于是找到當時的行業巨頭IBM，想和他們合作。他和當時的IBM董事長談到自己的想法時說，希望雙方的合作能夠實現共贏———用戶用他的軟件，就要用到IBM的硬件；用到IBM的硬件，也要用到他的軟件。
IBM的董事長答應考慮一下，表示當天給他答復。但比爾·蓋茨出門后，這位董事長很不屑地說了一句：“他以為他是誰！”
那天晚上，比爾·蓋茨等IBM的電話直到深夜。后來，他一個人幽幽地說：“他們不要我。”
被人拒絕的比爾·蓋茨只好自己想辦法，誰知道最后竟然開創了一個全新的、強大的微軟世界。
如今微軟已經是電子行業的最強者，當年將比爾·蓋茨拒之門外的IBM也成了他的手下敗將。如果當初那個董事長的決策不是這樣的話，硬件市場也好，軟件市場也罷，可能就完全掌控在IBM的手中；而他本人，也將成為IBM歷史上最偉大的領導者。如今，IBM的競爭力逐漸下降，在各大巨頭和新生力量的夾縫中艱難地生存。